零售行業的燈塔企業無疑是那些可以穿越周期，基業長青的企業。
零售行業越是在迷茫的時候，越需要優秀榜樣的指引，而行業中那些能夠穿越周期、實現基業長青的企業，就是指明未來發展方向的燈塔。
《零售商業財經》推出“零售行業燈塔系列”文章，聚焦國內外優秀零售企業發展模式，為零售人點亮前行之路。
2020年-2021年，無疑是中國超市零售“失去的兩年”。不僅大量傳統零售企業一蹶不振，而且幾乎所有的新型零售模式的創新也都宣告階段性失敗。
一方面，線下零售哀鴻遍野。永輝超市作為一家老牌超市，于1998年在福建成立，全國門店數量達400多家，營業收入超過500億。巔峰時期實現了1179億元的估值，可謂是中國零售行業的龍頭企業。作為行業的帶頭大哥，2021年永輝超市數百家門店接連倒閉，市值蒸發了840億，全年預計虧損39.3億。
另外一個帶頭大哥，高鑫零售（大潤發母公司）日子也不好過，最高峰市值超過1000億，目前市值也只有200億左右。
曾經不可一世成立于中國改革開放橋頭堡深圳的人人樂，一度被ST，目前市值只有30億左右，公司預計2021年歸屬上市公司股東的凈利潤-8.80億至-8.30億，同比變動-2587.08%至-2445.77%。
從一張張零售龍頭企業跌跌不休的K線圖，可以窺見中國線下零售的慘狀。
另一方面，零售的創新大面積潰敗。
“預售+次日達+團長”的社區團購模式一片狼藉，“3年8輪融資”的同程生活正式宣布破產，多米諾骨牌自此倒塌，食享會人去樓空、橙心優選被曝光關停、京喜拼拼全線裁撤、美團優選大調整…… 實力雄厚的互聯網巨頭們快速入局，又快速出局。
“60分鐘送達”的前置倉模式也是一地雞毛，頭部玩家叮咚買菜、每日優鮮“流血”上市，不僅市值一落千丈，也開始了大幅裁員。 無獨有偶，大量的新零售模式也失去了曾經的光環，在瘋狂燒錢之后，既沒有獲得市場，也沒有沉淀下來忠實用戶。
中國整個超市零售行業，似乎面臨著前所未有的艱難處境。疫情影響、電商沖擊、消費低迷、競爭加劇、滲透率見頂……一個個看似成立的理由，似乎成為了不可抗力的借口。
然而，另一組數據，卻讓以上的借口變成了“皇帝的新衣”。2021年中國社會消費品零售總額突破44萬億，比上年實際增長10.7%。那么，問題來了，整個行業依然在高速發展中，為啥超市零售的日子卻越來越難？既然排除了“外因”，那問題一定是出在了“內因”：還是我們自己的企業內功沒有修煉好。
面對變化，我們的零售企業從來沒有“躺平”，無論是傳統零售巨頭，還是新型互聯網平臺，都在積極轉型，數字化零售、智慧零售、O2O、超市到家、社區團購、前置倉等等，各種模式創新層出不窮，卻沒有產生持續的效果。
諸多的嘗試，也可以看出中國超市零售企業的迷茫，整個行業或許都需要尋找指明方向的燈塔。
它山之石，可以攻玉。行業的燈塔企業無疑就是那些可以穿越周期，基業長青的企業。
在同樣的年份，甚至疫情更加嚴重、滲透率更加見頂的歐美市場，也可以發現一些百花齊放的美國零售企業。他們不僅保持了穩健的增長，還實現了市值的提升，無論是在經營業績上，還是在資本市場上，都取得了優異的成績，這就是我們學習的樣板，也是行業的燈塔。其中，最值得一提的就是Costco（好市多）。
Costco目前是全球第三大零售商，美國第一大連鎖會員制倉儲量販零售商，近30年，營收翻14倍，業績翻21倍。
公司作為會員制倉儲連鎖超市的開創者，1992 -2021 財年期間，公司總營收從141億美元增長到1959億美元，復合增長約9.5%。會員費收入從 2.8 億美元增長至 38.8 億美元，增長14倍，復合增長率約 9.5%。公司凈利潤也從 2.42 億美元增長至 50 億美元，增長近21倍，復合增長率約 11%。
近30年的發展，Costco成功抵御了行業周期及電商的沖擊，營收及業績均保持穩健增長，市值也實現戴維斯雙擊，估值及盈利雙提升，公司市值也成功增長至2517億美金（超過萬億人民幣），市值超過了國內上市零售企業的總和。
30年來，營收的增長幾乎是從未停止過。同時，近10年來，利潤也實現了跨越式增長。從增長的情況來看，它具備所有穿越牛熊企業的特征：穩健增長，沒有大起大落。
不僅是業績好，股價也是這家企業基業長青的印證，股價幾乎每年都有超過20%以上的增長。
圖 /Costco股價
同時，更加令人吃驚的是，作為一家零售企業，市盈率接近50倍，這基數是一家科技企業的PE倍數。令國內零售上市企業，永輝PE-16、人人樂PE-10、高鑫零售PE 7.5等望塵莫及。
圖 / Costco股價圖市盈率（PE）
當然，提到Costco就不得不提到它的會員，據說Costco會員是全世界最忠誠的消費者。
近十年來，在不同經濟環境下付費會員數始終保持正增長，大部分年份的增長率在5%以上。即使在金融危機時，付費會員依然實現7.5%的增長。
截至2021年底，全球會員人數達到1.12億人，其中付費會員6170萬人，其中基礎會員為3610萬人，執行會員為2560萬人。執行會員占付費會員數量的占比不斷提升，至2021年達到41.5%。執行會員有更強勁的消費力，至2022年Q2執行會員占付費會員總數進一步提升至42.7%，而銷售額達到總銷售額的70.9%。
更令人驚訝的是，會員續費率多年能夠持續高達90%，并實現逐年增長。互聯網平臺常說的用戶留存與之相比，簡直是弱爆了。
從2013年到2021年，全球整體會員續約率從86.3%提升至88.7%，在美國和加拿大的會員續訂率在90%的高基數下，依然提升到91.3%。截至2022年二季度，全球續訂率繼續上升至89.6%，美國和加拿大地區為92.0%。
并且，會員費還在持續漲價。根據歷史數據，Costco會員年費在長達30多年內，個人及企業會員上漲4次，大約每五年提高一次會員價格，且基礎的金星會員每次上漲5美元，執行會員每次上漲10美元。
公司上一次提高價格是在2017年，所以下一次提價時點越來越近。按照2021年底會員人數測算，提價將為公司額外帶來每年4.4億美元的息稅前利潤，相當于2021年息稅前利潤的6.5%。
這是一群多么可愛且忠誠的用戶呀，每年花錢辦會員卡，會員卡還越來越貴，越貴續費的還越多。很多人說它就是靠會員費賺錢的零售企業，一點也不為過，從企業財報我們可以看到，它的凈利潤率2-3%之間，跟一般的零售企業沒有什么區別。
同時，我們會發現，會員費與收入的占比約2%，幾乎等于凈利潤率。也就是說，如果不收會員費，凈利潤率就等于0，它就是完全不賺錢的！
制 圖 / 東坡先生
解讀Costco模式的文章已經非常多，我們更想從會員的角度去思考，為什么愿意支付會員費。互聯網企業常提用戶體驗，其實，Costco才是最懂用戶體驗的公司，從會員續費率可見一斑。
我們試著從會員角度來思考：用戶為什么會交會員費，并且持續付費？
首先，它的商品極具性價比。
不論經濟狀況好壞，消費者一直不變的追求就是“物美價廉”，這個看似矛盾的訴求，在Costco卻能很好地實現。商品銷售遵循低毛利的原則，整體毛利率常年維持在13%左右，遠低于其他零售商20%~30%的毛利率水平。其中，商品銷售業務的毛利率為11%，費用率為9.5%，扣除后商品銷售業務的利潤率不到2%。
事實上，Costco價格相對于亞馬遜還更加便宜。它認為消費者對“物美價廉”高性價比商品的追求是長期不變的。
因此，Costco想方設法把商品價格壓到極致，連“天天低價”的“價格屠夫”沃爾瑪也望塵土莫及。在企業，有一個規定，如果一個商品定價的毛利率要超過14%，則需要董事長簽字批準。
雖然價格便宜，但是商品質量卻一點也沒有打折，服務質量也十分優質。 因為重視消費者體驗，根據ACSI滿意度評分，客戶滿意度常年位居第一。
Costco提供不滿意無條件退貨的政策，對于某些電子產品，有90天的退貨政策，并免費提供技術支持服務以及延長保修期。 同時，公司在門店附近提供包括汽油、藥房、眼鏡、美食廣場、助聽器和輪胎安裝和商務中心、旅游等在內的多項服務。
而且，會員可以獲得銷售額2%的返利獎勵和其他產品的優惠政策。返利最高獎勵1,000美元/年，獎勵金額可以用于Costco購物使用兌換，鼓勵會員多消費。
以2021年為例，平均每個付費會員貢獻的商品凈銷售額為3112美元，按照2%的返利平均可獲得62美元的返利，相當于抵消一半的會員費，抵消后執行會員的會員費與普通會員費基本一致。
可以說，Costco提供了拼多多的價格，京東的品質，以及精品超市Ole的服務。作為會員，低價的商品，優質的服務，以及每年并不高的會員費，其實辦一張卡一年所帶來的收益，是遠遠超過會員費的，這樣的會員卡，誰又不愿意辦，不愿意續費呢？
業內模仿和學習Costco的不在少數，依葫蘆畫瓢的信徒也是層出不窮。然而，卻鮮有成功者。我們不禁會問，為何結局都是“學我者生，像我者死”？
最主要的原因，就是大家都在學習它的商業模式，卻沒有真正學習到它的核心競爭力。大家都在研究它的會員體系、自有品牌打造、精簡SKU、倉儲式賣場。然而，當會員、倉儲、精簡SKU、自有品牌等要素都具備之后，才發現依然是玩不轉。其實，這樣的學習都是買櫝還珠、舍本逐末了，走進了誤區。商業模式只是皮，核心競爭力才是骨。
正因為Costco會員經營太優秀了，同時也是盈利的關鍵，所以大家都在紛紛學習會員制，卻誤入歧途。
會員制是它的特點，卻不是它的核心競爭力。
我們思考這樣一個問題，Costco的毛利率低于其他超市10%以上，而會員費只帶來2%的收益，其余的8%才是關鍵。也就是說，在定價低于其他競爭對手的基礎上，要確保盈利，除了會員費收入，更重要的是其他方面要更卓越，成本要更低，效率要更高，這才是它的盈利邏輯。
會員費只是實現盈利的必要條件，卻不是充分條件。也就是說，如果沒有卓越的運營管理做支撐，降低運營成本和費用，2%的會員費收入完全覆蓋不了降低的毛利率，盈利也會是空中閣樓，商業模式自然也難以持久。
在采購上，精簡SKU，做大單品規模，提高品牌商議價權。Costco采取精選模式，公司SKU數量低，單個SKU貢獻的銷售額遠超同行，由于公司執行大單品的銷售策略，擁有對上游的強議價權。線下不到4000個，線上在9000-11000個SKU左右，遠低于行業平均水平。
通常來說，超市的SKU數量在4萬個左右，購物中心的SKU數量在10萬個。Costco以4000個SKU貢獻了19億美元的銷售額計算，平均每一個SKU的銷售額為4800萬美元，以規模優勢獲取采購的低價。
精簡SKU能夠降低商品采購成本固然沒錯，大家卻容易忽略一個問題，混淆了成本與費用。
Costco的原則是保持低毛利率不變，獲得更低的采購價，就會同步降低定價。如此一來，可以為消費者提供更高性價比的商品，卻沒有降低費用率，因為采購成本并不是費用。可以說，它千方百計降低采購成本，并不是為了獲得更高的毛利，僅僅是為消費者謀福利而已。
很多模仿者通過精簡SKU降低采購成本，提高毛利率，目的卻是為了獲得更多的利潤，這跟Costco做法初衷是背道而馳的。所以，如果降低采購成本，是為了提高毛利率，也進入了學習的誤區。
Costco公司擁有自有品牌Kirkland，成立之初是由于名牌商品的價格上漲，為開發自有品牌提供了契機，至今為止Kirkland已涵蓋14大類商品，如服裝及行李箱，雜物，家庭用品等。
通過與世界各地供應商進行合作代工方式生產，一旦發現具有市場空間且價格仍有下降空間的優質商品，便自行開發，自有品牌價格低于品牌替代品的20%至30%。自有品牌的定價也是十分良心，堅持低價原則，毛利率也絕對不會超過14%。
自有品牌對公司“優質低價”定位提供進一步有力支撐，自成立以來其占比逐年增加，2021年自營業務Kirkland達到590億美元，占商品凈銷售額的31%，同比增長13.5%。也就是說，有三分之一的商品都是自己的品牌。
我們都知道，自有商品的毛利率更高，很多零售企業持續增加自有商品的比例，其目的是為了提高毛利率，以獲得更多的利潤空間。
然而，Costco主要目標是以低價策略提供高質量商品，還是為了給消費者謀福利的。我們始終需記住一點，Costco毛利率都會控制在10%左右，它做任何降低商品成本的事，都是為了給消費者謀福利，而不是為了打開盈利空間。所以，如果打造更多自有商品，是為了提高毛利率，這也進入了學習的誤區。
從以上的分析可以看出，精簡SKU和打造自有品牌等方式，雖然都能提高商品毛利率，但是Costco都放棄了，會員收入顯然也覆蓋不了成本。那么，利潤從哪里擠出來呢？答案還是在費用上。
多年來，Costco的費用率基本在10%左右浮動，而對比同行，沃爾瑪20.7%，BJ批發俱樂部15%，塔吉特19.8%。
Costco費用與比其他企業平均低8%-10%，這是在商品毛利率低10%以上的基礎上，凈利潤率跟其他企業幾乎一致的根本原因。而確保費用率低的根本原因在于運營管理。
Costco運營管理是十分卓越的，它盈利的邏輯并不是盈利空間大，而是運營效率高，運營成本低，正所謂“Retail is Detail”，Costco的核心競爭力是將運營做到了極致。它真正做到在每一件商品上，為會員保證低價的理念。在費用率管控上，是遠超同業競爭者，更高效、低成本運營，包括高效分發，降低人力分拆成本以及以大包裝形式，庫存直接存放在上方貨架，減少理貨、補貨成本。
第一，Costco單店坪效遠高于競爭對手。
2021年，坪效在17985美元/平方米，遠高于同行業水平。沃爾瑪5838美元/平方米，山姆9337美元/平方米，BJ會員店8833美元/平方米，和塔吉特的4310美元/平方。
高坪效來源于大單品、大包裝的銷售策略，消費者購買總量較多。公司力求將大多數商品限制為快速銷售的型號、尺寸和顏色，許多商品僅以盒裝、紙箱或多包裝數量出售，購買往往需要花費更多的總價。
第二，存貨周轉高效，運營效率超過行業平均水平。
存貨周轉率保持在11~12x之間，同業零售商的周轉率通常在11x以下。由于周轉率較快，貨物通常在給供應商付款之前就被出售，帶來有利現金流。
Costco近20年存貨周轉天數始終穩定在30-32天左右，遠低于同業平均水平，反映出公司高效的庫存管理及強勁的銷售表現，以及商品在全球范圍內的高效運轉及流通。對比同業，沃爾瑪42天，BJ批發俱樂部35天，塔吉特58天。
圖 / 不同超市的存貨周轉率對比
極致的周轉率下，公司費用率控制也是極其出色，低運營成本滲透公司運營層面的各個環節。公司費用率始終維持在低于行業的水平，體現在選址成本低、裝修費用低、人力成本低、運輸成本低。20多年來公司SG&A始終穩定在10%左右，是同行的一半不到。
Costco極致的運營成本控制有三板斧。
第一是自持物業，降低租金成本。基本選在城市郊區，地價和房價相對較低。 同時，擁有其大部分門店的土地所有權和建筑所有權，尤其是在前期投入中，公司門店大部分以自有物業為主，且以偏遠區域為主，一方面節省土地成本，同時也預防未來租金上漲風險。
對于門店裝修方面，基本都是簡易裝潢陳列，減少不必要裝修支出以及后期維護費用。
此外，公司產品均是以大包裝形式，庫存直接存放在高位貨架，減少理貨、補貨成本，且購買方式為自助式倉儲賣場。
80%為自有物業，且通常位于主要城市郊區的高速公路附近，屬工業用地、地價便宜；裝修簡單（開業平價成本僅760萬美元、100天即可建設完成）。相比其他競爭對手，折舊攤銷費用低3%以上。
第二是管理賦能，降低人工成本。倉庫式店鋪內不設導購人員，裝貨員運用叉車進行裝卸貨物，節省人力成本，減少管理開支。在員工效率方面，對比北美超市龍頭企業，員工的勞動效率最高但離職率相當低（5%左右）。在員工待遇方面，也是高于行業平均水平，高工資待遇卻沒有提高Costco人力成本，在于低流失率，降低了招新成本，對公司整體管理費用的控制有一定作用。
同時，由于營業時間比其他零售商短，人力成本較低；且商品通常直接存放在商品上方的貨架上，要么直接放在地板上，消除所有不必要的交接，減少理貨、補貨成本。
勞動力成本較低，工作時間更短，員工流失率低，進一步降低了人力成本。截至2021年底，公司在全球雇傭了288,000名員工。保持至少50%的員工為全職員工，員工保留率高于行業，2021年美國地區工作至少一年的員工比例超過了90%。相比其他競爭對手，人工成本低4%以上。
第三是供應鏈管理，降低物流成本。直接從制造商處購買大部分商品，并將其運送到跨站點合并點或直接到倉庫。跨站點合并點收到制造商的大量貨物后，迅速將這些貨物運送到倉庫。制造商到終端倉庫最多兩次周轉，降低了傳統多步驟分銷渠道相關的成本，提高貨運量和運輸效率。
采取交叉轉運模式，70%商品送到區域物流集運點合并后集中運轉，30%的商品則直接送抵倉儲門店，以便最大限度地降低分銷成本（從分銷商進貨的額外成本、中央倉庫的使用費、在銷售場所以外存儲商品的租金管理費等），加之深庫存模式下公司幾乎將全部貨物置于銷售區。相比其他競爭對手，合計倉儲物流運輸費用可降低2%以上。
第四是會員管理，降低營銷成本。Costco向顧客保障的服務是它憑借規模優勢以低價批量采進大量商品，再以較低的價格將商品出售給普通消費者。在獲客方面，它沒有廣告預算，也不會每周發送傳單，只是有針對性地向潛在會員發送郵件，并給現有會員們發送優惠券，營銷費用極低。相比其他競爭對手，營銷費用能夠降低2%以上。
綜上所述，Costco業態模式疊加高自有物業占比、交叉轉運配送、低廣告促銷的經營管理模式使得其在員工、折舊及攤銷、倉儲運輸、營銷費用率上可相對同行減少約4%、3%、2%、1%，整體費用率低10%，進而在極低加價率下，以精準定位及深庫存促成高效運營。
圖 / 各大企業費用率
由此可見，Costco在零售的人、貨、場的運營管理方面，都做到了極致，提升了效率、降低了成本。正因為卓越的運營管理，降低了費用率，使得企業在毛利率遠低于競爭對手10%以上的基礎上，依然能夠實現持續盈利。
Costco厲害的地方也在于，不論是經濟如何變化，它能夠一直保持10%的費用率，穩定壓倒一切，短期保持優勢相對容易，但是要長年累月保持優勢，卻是難上加難。
行業越是在迷茫的時候，越是需要榜樣，而行業那些能夠穿越周期，實現基業長青的企業，就是指明方向的燈塔。
不只是Costco，ALDI、TJ MAX、塔吉特等長期屹立不倒的企業，都是給我們指引方向的明燈。
只是，在學習燈塔的時候，我們更需要透過現象看本質，從商業模式到核心競爭力，都要充分地分析。
客觀地說，零售本就是一個“彎腰撿鋼镚”的生意，忙死忙活就只有2-3%的凈利潤，所有的利潤都是要從每一個運營管理環節去擠。因此，模式上的創新并不能成為企業基業長青的根本要素。在學習燈塔的時候，也要撥開商業模式的外衣，去看生意的本質，才能真正找到奧義。
我們有理由相信，水深魚大，在40多萬億的中國零售市場，一定也會誕生出卓越的零售企業，成為行業的明星。而在此時此刻，我們要做的，就是擦亮雙眼，開放心態，探尋零售的本質，做難而正確的事，追求長期價值。
