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編者按：為了轉型成科技公司，這家投行已經花費了數十億美元，在貸款、儲蓄、投資等領域的科技創新開展探索。這份行動計劃展示了從內部開展創新面臨的機遇與挑戰。機遇也許是廣闊的消費者市場，挑戰也許是身體已經轉了一點，但思想還沒轉過來。對于一家百年老店來說，唯有敢于重塑自我，才有希望永生。文章來自編譯。
(資料圖片)
如果你是投資者、運營商或者創始人，而且只有幾分鐘的空閑時間，關于高盛在科技方面展開的努力，以下是你應該了解的信息。
轉型時刻。高盛在技術方面的投資面臨越來越大的壓力。該公司的股價凈值比（price-to-book）落后于摩根士丹利等競爭對手。部分人認為，高盛在技術上大量投入拖累了股價。 金融危機的影響。高盛在消費科技方面的努力可以追溯到 2008 年金融危機。出于生存的需要，公司將自己從一家投資銀行轉變成了一家銀行控股公司。盡管這種轉變帶來了新的責任，但也為不同的產品打開了大門。 消費者業務的代價。從相當宏觀的數據來看，高盛已經成功建立起可觀的消費者業務。公司目前有 1400 萬用戶，坐擁 1100 億美元的存款，并與一系列產品有交互。但這種增長是有代價的。 成為平臺。高盛前途最光明的科技計劃是將公司當作其他人賴以發展的平臺。通過這種手段，其交易銀行（TxB）服務似乎正在迅速增長。? 文化變革的挑戰。要想成功轉型為技術開發商，高盛需要改變自己的文化。盡管它在吸引工程人才方面取得了一些進展，但仍有一段路要走。銀行是商業世界的烏龜。經歷過戰爭與和平、貧困與繁榮、停滯與創新的洗禮后，這些金融機構得以生存。當然，不是全部——只有少數幸運、堅強的銀行。但是最后活下來的可以活到老。不妨想想成立于 1472 年的錫耶納牧山銀行（Banca Monte Dei Paschi di Siena）。盡管這家銀行的歷史已經超過 500 多年， 但“BMPS”至今仍擁有近 400 萬客戶以及數十億歐元的收入。
按照這些標準來看的話，高盛仍算面帶稚氣的青少年。這家銀行由曾是掌柜的馬庫斯·戈德曼（Marcus Goldman）于 1869 年創立，現已發展成為全球最強大的賬房之一。按管理資產計算，其 1.2 萬億美元的規模足以在美國排名第五，僅次于摩根大通、美國銀行、花旗集團與富國銀行。 2021年，其凈收入總計為 593.4 億美元。
不過，腐朽是自然趨勢。雖說高盛目前看起來健康狀況良好，但并不能指望不費吹灰之力就能維持這種狀態。正如杰夫·貝索斯在最后一封致股東公開信中所寫那樣，“避免死亡是你必須努力去做的事情。”
值得稱贊的是，高盛對死亡的危機意識比許多同行要早得多。 2014 年，在注意到技術的顛覆性力量之后，這家總部位于曼哈頓的公司開始大力投資技術。從那以后的幾年時間里，該公司已經開發出了一系列涵蓋儲蓄、貸款、信貸與交易銀行業務的消費者與企業技術產品。在此過程中，它還與蘋果和 Stripe 等現代開拓者結成聯盟。
乍一看，這些舉措令人印象深刻——這是勢頭積極的標志，表明公司正在恢復活力。然而，仔細觀察之后，你也許會做出更謹慎的評估。雖然高盛已經成功推出了金融科技產品，但尚不清楚公司的努力和投資是否已經收到了回報。其結果是一家傳奇機構似乎停滯在過去與未來之間，面臨的壓力越來越大。據估計，高盛在消費者銀行業務上花費了 50 億美元，許多人認為這筆費用拖累了公司股價。由于今年公司的收入跌幅可能高達 35%，這種揮霍的行為受到了抨擊。
在今天的文章中，我們將討論：
是什么促使高盛要去擁抱技術——尤其是要擁抱消費者產品？答案涉及到金融危機、“占領華爾街”運動以及金融科技的出現。 在高盛的數字產品當中，這家銀行以其高收入的儲蓄賬戶而聞名。事實證明，高盛還開發了許多其他產品，包括面向企業的產品。 高盛的科技投入是否收到了預期結果？目前仍處在失望之中，也有希望的跡象。 如果高盛要想成功轉型為科技企業，就需要對其產品套件進行調整。這可能需要收縮現有的努力，并改變公司文化。高盛是一家消費金融科技公司，這一點也許會讓人大跌眼鏡。事實上，如果 2000 年的時候你去問一位合伙人，這家公司會不會在 15 年后向美國中產階級提供個人貸款，他們可能會當面嘲笑你，甚至還會罵一句臟話。這種嘲笑并不是源自對高盛創新能力的不確定。在這家公司大部分的歷史里，發明都是他們的標志，隨著時間的推移，他們勇于進取的經理在不斷推出新服務。
他們嘲笑也許是因為他們的目標客戶。自成立以來，高盛已經崛起成為可以說是全球最負盛名的投資銀行。它為行業巨頭以及他們經營的企業提供服務。很少有哪個公司的名頭能得到如此多的尊重，也很少有品牌能傳遞出這樣的力量。這么精英、這么有名的一家銀行會屈尊向愛荷華州的保險代理人或明尼蘇達州的店主提供 5000 美元的信貸，這聽起來很荒謬。因為高盛經營的，是十億美元級別的資金和億萬富翁組成的世界。
時間有辦法讓荒謬看起來合理。全球和行業發生的一系列轉變迫使高盛改變方向，到 2015 年時，它所采取的行動恰恰是其早年會哄笑的那種。它的演變很大程度上是因為這三個催化劑：全球金融危機、行業的不斷變化以及品牌的過時。
高盛在 2008 年的全球金融危機當中的表現比大多數人都好。它能活下來并且狀態相對健康要歸功于它的技術能力，以及管理上的適應性。
與大多數公司不同，進入 2008 年時，高盛對抵押貸款市場的操作就是凈空頭。它認為抵押貸款支持證券的價值遠低于建議值，于是希望從其最終的下跌中獲利。該公司的這個評估被證明是正確的——這個預判被證明能賺大錢，但并沒有為公司在華爾街贏得許多朋友。高盛減記這些投資給行業帶來了壓力，并對其最終的崩潰起了推波助瀾的作用。 2007 年，該公司通過做空賺了 40 億美元，2009 年的回報甚至還要高。
高盛團隊，尤其是首席風險官克雷格·布羅德里克（Craig Broderick）的精明解讀推動了公司的對沖業務。但技術肯定起到了幫助作用。證券數據庫（Securities Database），也就是俗稱的“SecDB”，是公司在 1990 年代初建立的。多年來，這個軟件平臺已經發展為交易者和風險管理人員在微觀層面跟蹤頭寸并進行建模的強大支撐。該公司的一位高級人士稱，做出這個東西的工程師是個天才。另一位了解高盛這一時期歷史的人士指出，高盛之所以能從那場金融危機中獲利，并且頂住了余波的沖擊，這個數據庫發揮了關鍵作用。把科技當作差異化因素也許鼓勵了高盛后來的行動。
將自己重新歸類為銀行控股公司是更重要的長期轉變。金融危機發生時，高盛是一家投資銀行。投行的好處是監管要求不多，所以公司借貸和投資可以更加積極。雖然這種模式幫助高盛（以及摩根士丹利等競爭對手）實現了幾十年的繁榮，但在崩潰期間這種模式又會讓公司變得十分脆弱。隨著對這種高風險風格的不信任感激增，客戶開始帶著他們的錢逃離。為了確保公司生存，摩根士丹利和高盛都要成為銀行控股公司。
這代表了一種深刻的變革。好處既明顯又直接。作為一家銀行控股公司，高盛可以更靈活、更全面地運營美聯儲的貸款工具，從而獲得資本來度過難關。第二個好處是可激發市場的信心。宣布做出這一轉型的三天后，高盛就籌集了 100 億美元的股權，其中 50 億美元來自沃倫·巴菲特。
雖然看似必要，但成為銀行控股公司也有缺點。這么做就意味著高盛同意接受更嚴格的監管，這會削弱其過去具備的可承擔部分風險的能力。這還會限制公司承擔債務的能力，并且對資本的要求也更高。
在當時，該公司表示這種轉變不會導致戰略上的改變。但事后看來，他們的戰略顯然變了。在沒了可以輕易借貸的能力，或者不能接受長久以來可帶來利潤的大幅波動之后，高盛不得不改變做法。從根本上說，它必須學會以摩根大通和美國銀行那樣的大型銀行控股企業的方式其賺錢。這些公司獲得資金的方式不是靠借債，而是利用客戶存款。
正如我們將看到的那樣，高盛大部分的技術戰略都是為了吸引消費者的興趣，并聚攏資金。
危機過后，科技公司開始調查金融格局，打算要變革這個市場。 2009 年，一家名為 Simple 的網上銀行（neobank）開始運營，成為美國的第一家網上銀行。雖然當時這家銀行的業務與高盛并無交集，但 Simple 這樣的產品的出現，暗示了一個趨勢的加速：軟件正在蠶食世界，而銀行業務也在菜單上。
高盛尤其感興趣是技術有能力將看門人非居間化。這家公司大部分的優勢都要靠牢固的關系。比方說，當對沖基金經理想要進行交易時，他們會致電高盛證券柜臺的聯系人下訂單。由于這些請求不受公開招標程序的約束，所以高盛得以確保獲得可觀的利潤。
“多交易商平臺”的出現對高盛的地位形成了挑戰。 TradeWeb和MarketAxess等公司允許客戶公開自己的交易，開放給多家銀行來投標。其結果是客戶往往能得到一個更經濟的選擇，市場競爭壓低了利潤率。一位消息人士表示，這個行業的發展方向可能會導致交易收入下降至近乎為零的地步。到 2014 年時，高盛已經感受到了這種變化的痛苦，其證券交易收入已經比 2009 年下降了 60%。
技術正在提高透明度，并且非居間化。如果高盛想要在未來幾十年仍能活下來，并且蓬勃發展，就需要有一個更加多元化、現代化的收入基礎。
在自身歷史的大部分時間里，高盛似乎都聽從這樣一個格言：受人尊重勝過招人喜愛。精英的名聲幫助高盛在金融的鍍金時代站上主導地位，盡管偶爾是用錯誤的手段爭取到的。
在那場金融危機的余波之后，對于高盛來說招人喜愛似乎更為重要。在此期間，銀行的聲譽急劇下降，高盛受到的影響尤其嚴重。在 2010 年的一篇文章中， Matt Taibbi 對這家公司的描述令人難忘，他說高盛猶如“一只吸盤纏繞在人臉上的吸血大烏賊”。次年發生的占領華爾街運動接受了這種形容，抗議者甚至將紙制的頭足類動物帶到了這家銀行的總部。2012 年，《紐約時報》發表了一篇專欄文章，標題叫做“我為什么要離開高盛”，里面詳細介紹了該公司的文化衰落，并迅速走紅。
就像著名的喜劇節目《米切爾和韋伯》（Mitchell & Webb）刻畫的黨衛軍軍官一樣，無情的批評與烏賊的形象似乎在促使高盛的合伙人捫心自問：“我們是反派嗎？”
一位消息人士指出，讓高盛的形象人性化是公司在消費者端發力的潛在因素之一。高盛不再是一家為超級富豪服務的陳腐金融機構，它可以重新定位自己，變成一家技術領先的公司，為普通人提供服務。隨著公眾對銀行的尊重逐漸減少，招人喜歡也許就變得越來越重要。
據說，高盛是在 2014 年的一場團建活動中邁出了擁抱消費者銀行業務的第一步的。在經歷了幾年的收入低迷之后，該公司正在想辦法重新振興。商業銀行業務負責人理查·弗里德曼（Rich Friedman）建議公司利用銀行控股公司的身份打造新的消費金融產品。公司首席執行官勞埃德·布蘭克費恩（Lloyd Blankfein）對此提議很感興趣。同年，高盛成立了“馬賽克計劃”（Project Mosaic）工作組，開始研究這個機會。
從那以后的八年間，高盛對科技的態度從好奇變成了癡迷。雖然其引人注目的消費者端的舉措引起的關注最多，但高盛也投入了大量資源來支持企業端產品。在評估高盛科技方面的舉措是否成功之前，我們必須先概要總結一下他們行動的范疇是什么。
該公司的大部分消費者舉措都是用“馬庫斯”（Marcus by Goldman Sachs）這個品牌。之所以用這個名字，是為了向公司創始人馬庫斯·戈德曼（Marcus Goldman）致敬。據報道，當勞埃德·布蘭克費恩聽到介紹時，曾經說：“我怎么就沒想到這個呢？”目前，高盛的消費者業務可分為四類：
貸款
儲蓄
投資
信用卡
2016 年，Marcus 推出了首款產品：個人貸款。有信用卡欠款的客戶可以通過靈活、透明的服務進行再融資。消息人士稱，2014 年在幫助 LendingClub 完成了 IPO 之后，高盛也選定了這個產品方向。盡管那些年份對公司的市值并不友好，但這家金融科技公司曾經是一個熱門商品，市值近 90 億美元。在近距離觀察了這家企業之后，高盛團隊確信他們可以跟對方硬碰硬。
并不是所有人都覺得這是正確的戰略舉措。一位消息人士稱，高盛進入該市場的時機已經晚了幾年，因為競爭已經形成。此外，該公司選擇的是一種往往是一次性互動的產品——客戶通過 Marcus 為自己的信用卡欠款再融資，之后就離開了。如果給高盛的目標是建立一個具有粘性的消費業務，那么做像信用卡這樣的高頻產品會更明智。盡管如此，Marcus 的貸款業務還是受到了消費者的好評，J.D. Power 將其評為客戶滿意度的第一名。
自推出以來，Marcus 已針對特定用例定制了各種貸款產品，包括家居裝修、搬遷、婚禮以及旅行等。高盛以 22.4 億美元收購了 GreenSky 之后，其家居裝修貸款業務得到了加強。據公司首席執行官介紹，這家總部位于亞特蘭大的供應商是“最大的家居裝飾消費貸款發放金融科技平臺” 。此次收購將GreenSky 原先的10000 家商家（用“先買后付款”產品來簡化銷售）納入到高盛旗下。Marcus 還設法招攬其他的商家——比如與亞馬遜和沃爾瑪合作，為電子商務賣家提供資金。
儲蓄似乎是 Marcus 最成功的消費產品。儲蓄業務用年利率 1.90% 至 2.70% 的高收益吸引儲戶。一位消息人士解釋說，以如此優惠的價格來吸引客戶對高盛來說是有意義的。存款對銀行來說是一種廉價的資金來源，通過重新放貸可以創造收入。
一項收購讓該產品線管理的資產得到了充實。 2015 年，高盛收購了通用電氣的在線儲蓄平臺。這個平臺擁有 160 億美元的存款以及 14 萬名客戶。幾年后，高盛將其納入到 Marcus 旗下。
2021 年 2 月，高盛又推出了 Marcus Invest。這個機器人顧問可管理客戶的各種 ETF 產品，并可自動調整資金組合。客戶可以選擇不同的風險閾值，并有三個主題可選，其中之一主要是為了滿足 ESG （環境、社會與治理）標準。
Marcus 還與通用汽車（GM）合作推出了一系列信用卡。 “GM Rewards Card”的客戶購買通用汽車的產品可獲得 4 倍積分，在通用汽車消費則可獲得 7 倍積分。而積累的積分則可兌換通用汽車的產品和服務。除了典型的積分卡外，Marcus 還為企業和包括員工和供應商在內的通用汽車“大家庭”提供定制版。
最后，Marcus 還提供金融知識信息和工具。 Marcus Insights app 等產品盡管不能直接創收，但可以幫助客戶跟蹤他們的支出。高盛以 1 億美元收購 Clarity Money 為這一產品奠定了基礎。雖然目前該 app 與 Marcus 套件的其他部分沒有交集，但有可能成為一塊有用的拼圖，因為高盛試圖打造一種有黏性的銀行體驗。
盡管高盛已經與包括亞馬遜和 Stripe 在內的幾家科技巨頭合作，但最活躍的合作伙伴當屬蘋果。2019 年，兩家公司發布了專為 iPhone 設計的信用卡產品 Apple Card。這種卡不收取任何費用，且可支持多位持卡人。
該產品還獲得過 JD Power 的獎項。 2021 年位居“中型信用卡細分市場” 客戶滿意度排行榜榜首。消費者是不是真喜歡這張卡這個問題其實要更復雜些。盡管紐約州金融服務部的詳盡調查并沒有發現任何歧視的證據，但 Apple Card 在早期的時候在提供信貸方面曾被指控存在性別偏見。上個月，高盛透露該銀行的信用卡部門受到了美國消費者金融保護局 （CFPB）的調查，引起了大家對后續影響的擔憂。CFPB 正在調查高盛是如何處置賬單問題、退款、征信以及廣告的。
值得注意的是，Apple Card 是高盛提供的，但不是 Marcus 旗下品牌。雖然高盛與通用汽車等的合作都是在 Marcus 品牌名下，但蘋果似乎更喜歡用這家金融機構本身那個更知名的綽號。
今年，高盛和蘋果還擴大了合作伙伴關系，盡管這種合作的深度也許仍未達到這家金融機構的預期。高盛將成為蘋果即將推出的“先買后付”（BNPL） 服務的貸款發行人，但關鍵是這家設備制造商將自己負責承銷。隨著蘋果對提供金融服務的信心越來越足，有朝一日它也許會發現高盛的用處不大。
2014 年推出的 Marquee 是建立在 SecDB 的基礎之上，這個平臺幫助高盛度過了那場金融危機。這個平臺是該公司外化自己的早期嘗試之一，平臺將高盛某些最優秀的技術開放給了客戶。這款產品可訪問高盛的風險、數據和分析功能，而且可以通過 API 進行配置。
Marquee 的意義重大，還在于這是高盛對 TradeWeb 等多交易商平臺出現的回應。客戶可以通過這一服務進行交易，將過去要靠打電話進行的事情變成只需點擊幾下。盡管 Marquee 也許也做到了像 TradeWeb 服務一樣易于使用，但它不會向其他經銷商開放客戶交易，這意味著沒有價格競爭。這只是說是將高盛的客戶關系進行線性的數字化，但他們的模式并未發生根本變化。
盡管 Marquee 不是最具革命性的平臺，但它仍然展示了高盛在企業技術端努力的演變。
交易銀行業務（TxB）方面的努力要更具冒險精神一些。傳統上，這一領域一直由摩根大通、花旗集團和美國銀行主導。這項業務可以幫助企業管理現金、在國際上轉移資金并降低風險。此類服務利潤豐厚，全球的市場規模超過了 1 萬億美元。
為了能夠與這些老牌企業掰掰手腕，高盛把目光轉向了科技。 TxB 是一個自助式的技術平臺，可處理管理流動性、支付、托管以及其他的銀行業務即服務需求。與 Marquee 一樣，它也支持 API 開放。高盛通過與美國運通、 Fiserve 、Visa 和 Stripe 等重量級企業合作來支持該平臺。該銀行與最后那家公司的合作特別有趣。 2020 年，Stripe 推出了 Treasury 產品，這個產品資金存儲和流動就是由高盛支撐的。
自推出以來， TxB 已擴張到英國，還有更多地區也已經進入高盛的擴張名單上。該業務負責人哈里·莫西馬德夫（Hari Moorthy）預計，到 2023 年年中，該平臺可覆蓋 36 個國家。
馬科·阿根蒂（Marco Argenti）于今年 10 月接任首席信息官的職位。這位前AWS 副總裁自 2019 年就以來一直在該公司工作。
阿根蒂的主要舉措之一是高盛所謂的“金融云”。這個項目似乎既是一次技術創新，又是一場組織變革。一位消息人士表示，項目細節模糊不清，但讓人聯想到了亞馬遜的公司結構，其結構的目的就是為了將團隊變成象征性的 API——能夠快速靈活地調用和被調用。
說得更具體一點，Financial Cloud 的早期迭代側重于由 AWS 提供支持的分析和數據流服務。機構客戶可以在這些信息的基礎上開發滿足自身需求的應用和分析。據說前 CIO 馬蒂·查韋斯（Marty Chavez） 是第一位將開發者當作客戶優先考慮的領導者；金融云會延續這種演變。
衡量成功的方法有很多。公司可能會根據吸引的客戶數量、產生的收入或節省的資金來判斷計劃的成功與否。也可能會考慮更溫和一點的衡量手段，比如消費者的情緒、戰略協同效應或文化變革什么的。但對于上市公司，尤其是像高盛這種規模的上市公司來說，真正能衡量成功的標準最終只有一個：股價。
按照這個標準，高盛在科技方面的努力始終算不上有突破。從股價凈值比（市凈率）來看，高盛要落后于競爭對手。摩根士丹利的市凈率為 1.637，摩根大通的市凈率為 1.380。高盛的市凈率僅為 1.083。過去五年，該銀行市凈率的平均值是 1.100。
有評論員認為，高盛在技術上的支出妨礙市值。瑞銀研究分析師布倫南·霍肯（Brennan Hawken）對這一說法的總結是：“如果他們不做這些投資的話，股價可能會更高。”高盛首席執行官大衛·所羅門（David Solomon）辯稱，市場沒有認可高盛在技術方面取得的成就，但高盛的“戰略正在奏效”，最終將會給公司帶來復利式的回報。
時間會證明情況是否如此。與此同時，我們還可以看看其他衡量高盛表現的指標。正如我們將看到的那樣，這家銀行的技術戰略既不像一些局外人暗示的那樣毫無價值，也不像該公司想讓你相信的那樣完美無缺。
這是個讓你印象深刻的數字：Marcus 擁有 1400 萬客戶。這個數字使得這款產品成為了精英公司，超過了 Chime（1300 萬）和 Current（400 萬）等美國的網上銀行。不過，與 Venmo （7000 萬）和 Cash App（4400 萬）等聚焦支付的產品仍相去甚遠。有趣的是，Marcus 的很多客戶都是通過捆綁 Apple Card 而來的。一份報告稱，在高盛那 1400 萬客戶當中，與蘋果的合作關系就貢獻了“好幾百萬”。
高盛的消費者存款總額超過 1100 億美元，這是又一個可觀數字。如果高盛的目標是要有一個穩定、廉價的資金來源的話，那么似乎已經有了一個很好的開端。
這種增長速度尤其令人印象深刻。 Marcus 推出還不到六年，但已經成為主流產品。即便是在 Marcus 的早期，這種突破軌跡也很明顯。這項業務僅用 8 個月就發放了 10 億美元的貸款額。相比之下，像 LendingClub 和 Prosper 這樣有風投公司資助的初創企業分別用了 5 年和 8 年的時間才取得這個成績。到 2024 年，高盛預計其消費者業務可創造 40 億美元的收入。
來源：CB Insights
在駕馭高盛這種規模的大船時能取得這樣的進展絕非易事，則行業說明了高盛的態度是認真的。不過，這樣的成功需要有背景。一位消息人士指出，Marcus 已經拿到了 10 億美元的種子資金。從那以后的幾年里，據信該公司在 Mercus 上的投入已經超過 50 億美元，造成了嚴重虧損。這個數字還不包括用于收購 GreenSky 的數十億美元。預計虧損仍不會放緩，今年可能會出現 12 億美元的赤字。
據一位消息人士稱，之所以這么花錢部分可能是因為高盛在消費者市場沒有明顯的分銷優勢。為了簽下新客戶，它必須利用與其他公司相同的武器：在線廣告、直郵以及媒體廣告。在這個擁擠的細分市場里，要想贏得新用戶可能要付出高昂代價。就像之前討論過那樣，值得注意的是，Marcus 的大多數客戶都是通過蘋果贏得的——免去了建立渠道的需要。
其結果是，Marcus 已變成一款被廣泛使用的產品，但代價是成本高昂，且還在不斷增長。
盡管 Marcus 的吸引力很大，但很多人還是沒有被這種努力說服。雖然高盛在該業務的大幅支出是質疑的因素之一，但另一個因素是這個產品套件的不一致性。 Marcus 前副總裁兼《金融科技商業周刊》（Fintech Business Weekly）的作者詹森·米庫拉（Jason Mikula）評論說，“這業務部門已經嘗試過很多不同的方向。”
另一個消息來源稱這是個嚴重錯誤。看看高盛在消費者側的努力，你就會明白他們的觀點。六年來，Marcus 涉足過一系列令人困惑的產品。那些產品往往似乎面向的是不同的客戶群。比方說，高收益儲蓄賬戶吸引的是有錢的消費者，而個人貸款則針對那些有債務的人。至于 Marcus Invest，則是不怎么被提到的例子。米庫拉稱這個“非常不起眼”。
也許是因為存在這些不同的身份，高盛似乎一直在努力進行交叉銷售。盡管公司沒有分享確切的數據，但一位消息人士表示，此類活動并不常見。可能高盛需要更加聚焦才能充分利用 Marcus。
高盛企業戰略的一致性感覺更強。它利用了自己現有的客戶群，并且可以由為這些公司提供給服務的團隊進行交叉銷售。
交易銀行業務似乎特別成功。這個平臺是在 2020 年年中時推出的，當時高盛設定了兩個五年目標：一是存款額達到 500 億美元，二是收入達到 10 億美元。 18 個月后， TxB的 存款達到 500 億美元； 2021 年，這項業務收入達到 2.25 億美元，比前一年增長 50%。按照這個速度，到 2025 年時，它的收入應該會超過 10 億美元的目標。
不過，要想解析 Marquee 和 Financial Cloud 就比較棘手。高盛并沒有分享 Marquee 的收入數據，不過 Marquee 屬于全球市場（Global Markets）業務的一部分， 2021 年該版塊的凈收入是 220.8 億美元。盡管擁有先進的在線平臺是件好事，但該版塊大部分業務可能還是來自傳統渠道。所以雖說云似乎是公司的優先事項，但確實很不好判斷。
總的來說，在為企業服務方面，高盛似乎找到了轉型為平臺的更有效方法。
三分之一的高盛。三分之一的消費金融。 三分之一的硅谷。
據一位消息人士稱，這就是高盛希望通過 Marcus 效仿的做法。為此，該公司需要變革自身文化，并從根本上重新調整自己的人才庫。事后看來，似乎高盛既可以說成功了，也可以說失敗了。
一方面，高盛在組建 Marcus 的技術團隊時采取了一些明智的舉措。它沒有將部門分流到一個子公司辦公室，而是保留在內部，這樣溝通渠道就可以保持暢通。多年來，該銀行已成功招聘到一些有能力的人才，另一位消息人士則指出，過去兩年從其他科技公司加入的員工人數創下了歷史新高。
除了 Marcus 之外，還有其他一些積極轉變。傳統上，高盛習慣將自己分為前臺和后臺。后者被稱為“Federation”。從歷史上看，工程師一般在 Federation 的腹地工作，但近年來他們被推到了前臺團隊，從而讓公司的連接性更強了。一位消息人士認為這是一項出色的文化變革舉措。
雖然高盛似乎比過去更適合工程師呆了，但它必須支付高于市場價格的費用才能留得住人。那些加入的人沒能像在快速成長的初創企業那樣拿得到股權；作為補償，他們需要更高的薪水。這不僅會增加 Marcus 的運營成本，而且對他們的忠誠度也有影響。盡管新員工可獲得股權激勵，但他們也許不像在初創公司那樣有主人翁的感覺。一位消息人士補充說，盡管高盛可以聘請有能力的技術人才，但卻無法與人競爭精英從業者。韋斯特街 200 號（200 West Street，高盛總部所在地）曾經是有進取心的年輕專業人士的夢想，但現在他們的現代同行則更渴望到谷歌或 Stripe 就職。
為了與領先的金融科技公司競爭，高盛需要招募和激勵同樣強大的人才加盟。
在高盛 153 年的歷史背景下，這些技術舉措只是曇花一現。鑒于沒有企業能承受安于現狀的代價，該公司可以放眼長遠。他們可以砍掉表現不佳的業務，支持有前途的產品則要大力支持，他們的文化應該繼續適應新的挑戰。大衛·所羅門說市場誤判了高盛的技術成就，但他仍然可以帶領公司實現復利式的回報。
今年，預計高盛的 Marcus 套件預計還將增加又一款產品：火氣存款賬戶。這款產品原計劃在 2021 年發布，但目前正在對內部員工開展測試，最終將于今年晚些時候推出。
高盛的策略很容易理解。活期存款賬戶通常是虧損商品，但卻是客戶的主要財務關系所在。如果高盛想要擁有消費者銀行業務，那么擁有這樣一個高接觸中樞也許很必要。
這又給人感覺像是在重復過去的錯誤。 Marcus 的問題不在于產品太少，而在于產品太多。正如我們所討論那樣，這些產品之間的一致性通常不會像高盛希望的那樣，而且運營成本也很高。
如果高盛要讓 Marcus 取得不折不扣的成功，它應該砍掉相對缺少差異化、且客戶獲取成本很高的產品。一個簡單的例子是 Marcus Invest。這款產品不大起眼，卻要與功能更齊全、先發優勢早得多的產品競爭。說服客戶選擇他們的服務而不是 Betterment 和 Wealthsimple 可能需要持續的工程和營銷成本，而且看不到成功的希望。
Marcus 做活期存款的問題感覺類似。該公司想要尋找銀行賬戶充足的消費者群——那些可能在接受摩根大通或類似服務的人。Marcus Checking 能提供哪些可突破直郵促銷的產品？什么樣的殺手锏功能可讓這類客戶愿意經受切換銀行的痛苦？
就算 Marcus 的貸款產品也不應該有被精簡的豁免權。這個建議聽起來像是在褻瀆神明。從某種程度上而言，這一匯款產品顯然是有效的。它贏得了獎項，并設法讓存款迅速增長。但它仍然缺乏戰略上的連貫性。這款產品的客戶類型與高盛其他消費者側的努力并不一致，看起來像是持續的財務累贅。高盛可以找到更有影響力的方式來部署自己的資本。
高盛不應與既有類別的銀行展開 CAC （客戶獲取成本）戰爭，而應借鑒交易銀行業務的經驗。高盛做交易銀行業務zh之所以如此有趣——而且似乎做得也很不錯——部分是因為它利用了高盛的天然優勢。這是一家與全球所有重要基金和公司都有聯系的企業，其精英品牌令其成為有吸引力的合作伙伴。它還擁有全球銀行牌照、龐大的資產負債表以及現代的科技基礎設施。
未來幾年，高盛應當尋求利用這些優勢，而不是試圖從頭開始確立新的優勢。為此，高盛應該加大 TxB 的投資，拓展業務，并尋找其他機會將其能力外部化。Financial Cloud 計劃似乎將嘗試類似的事情，并且該公司也應該在這個方向下注。
這并不意味著高盛就得放棄去積累更多的消費者存款了——只是也許它需要換種做法。 Apple Card 提供了一個完美的案例研究。那些客戶不是高盛自己贏得的，而是利用了合作伙伴的分銷能力。雖然一位消息人士表示，該公司是用相當定制化的方式為 Apple Card 搭建基礎設施的，但如何將其轉變成更廣泛的平臺還是很容易想象的。未來，高盛可以為 Instacart、 Airbnb、Glossier、Epic Games 等公司提供銀行服務。
有時候，高盛的表現就好像它認為靠技術贏得的獎品就是模仿大通或 Discover。它必須意識到，它更有能力成為全球創新者的嵌入式銀行合作伙伴。
盡管高盛在將技術融入自己的文化方面取得了一些進展，但一位消息人士指出，該公司還有一段路要走。他們提到，在公司受到表揚的仍然主要是金融方面的人士。有明星銀行家和交易員，但很少有明星工程師或產品經理。員工們用恭敬的口吻提到的名字，必然是那些在證券部門工作的人，而不是那些在阿根蒂身邊的人。
如果高盛真心想成為一家科技公司，這種情況就需要改變。讓像阿根蒂這樣的技術專家擔任高管是一個好的開始。在接下來的幾年里，該公司應該尋求讓更多的工程和產品人才進入高層，并找到方法來贊揚（并慷慨地獎勵）那些在這些職能方面表現出色的人。他們的目標應該是進入到這樣一個新境界，屆時那些相應的業務決策始終都是由技術原生的經理做出的，或者與他們一起做出的。
高盛前首席執行官勞埃德·布蘭克費恩在 2017 年曾表示：“我們是技術公司，我們是一個平臺。”
今天看來，他的話似乎只有部分正確。雖然高盛已經做出了相當可觀的消費者業務以及一些令人興奮的企業解決方案，但感覺卻并不像一家科技公司。做法也不像。工程似乎還是被看作成本中心，盡管地位有所上升，但仍落后于傳統的金融職能。
不過，這種評價很容易就會變得過于吹毛求疵。對于全球最負盛名的銀行，我們的要求也許更高吧。高盛已經走了很長一段路。它推出了新產品，獲得了數百萬客戶，并積累了數十億的存款。它與科技圈最具創新性的組織合作，既推動他們，也讓自己被推一把；它已經向變革敞開了大門。我們可以對它的失敗進行這樣的對話本身就是一種勝利。唯有敢于重塑自我，才有希望永生。
譯者：boxi
