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編者按：Substack是什么？subscribe + stack。但它不止是個 newsletter 平臺。它還是一個網絡，一個生態體系，一個充滿著文字、文化以及思想的引擎；一個敘事帝國。本文剖析了這個敘事帝國的崛起與面臨的挑戰。文章來自編譯。
【資料圖】
如果你是投資者、運營商或者創始人，并且只有幾分鐘的空閑時間，關于 Substack，以下是你應該了解的相關信息。
不止于 newsletter 平臺。盡管 Substack 定義了 newsletter 運動，但它的應用范圍與野心遠遠不止于此。Chris Best、Hamish McKenzie 與 Jairaj Sethi 這三位創始人做出來的不僅僅是發郵件與獲得收入的簡便方法，他們還搭建了一個強大的創意網絡。
變革的產品。市場低迷導致 Substack C 輪融資計劃變得復雜。雖然這要求他們削減成本，但市場低迷似乎也不全是壞處。2022 年，Substack 對產品做出了非同尋常的改進，其中最重要的莫過于推薦功能。這項功能推動了頂級作者的巨大增長。
真實收入與上升空間。投資者給 Substack 的 B 輪融資開出的估值為 6.5 億美元。該公司今天不大可能會開出這樣的價格——盡管這并不意味著該公司的狀況不佳。根據可掌握的 Substack 數據推斷，該公司收入很可能超過了 2000 萬美元，且燒錢率并不高。鑒于 Substack 的發展快速以及存在的收入機會，其未來可期。
飛輪必須轉起來。迄今為止，Substack 對頂級作者已經兌現了承諾，為后者帶來的收入超過了它抽取的 10% 的傭金。去年，它的推薦功能對這一方程式至關重要。公司必須確保它現有的飛輪繼續轉下去，同時還得引入新的飛輪。如果 Substack 不能證明自己收費的合理性，那些發行商就會帶著訂閱者清單到別處去。
打造文化力。認識到像文化力量這樣無形的東西并不容易，但 Substack 卻做到了。大家在這個平臺上分享重要新聞、分析以及敘事，全球最具影響力的部分人士用它與受眾建立聯系。你很難跟這種影響力競爭，并且這可能還可以幫助該公司成為真正的品類創造者。
Moses Beach 需要一匹更快的馬。1846 年，《太陽報》是當時紐約市最大的日報之一。這家報紙的出版商想及時發布有關美墨戰爭的新聞。畢竟，這是時事新聞，很容易占據公眾的注意力。十幾歲的艾米莉·迪克森 (Emily Dickson) 寫信給哥哥問道：“美墨戰爭結束了嗎？怎么結束的？我們戰敗了嗎？”，表達出這個國家想要刨根問底的情緒。
雖然比奇很理解這種對前線戰況更新的需求，也認識到有力的報道可以給《太陽報》帶來什么價值，但他面臨一個難題：怎么才能在不產生巨大成本的情況下快速獲取到最佳的信息？盡管那時候電報已經被發明出來了，但最近的發報機在弗吉尼亞州的里士滿那里，離前線有數千英里之遙。 讓馬匹數天、數周甚至數年接力送信，這個成本《太陽報》能不能負擔得起呢？
作為創新者——比奇在投身出版業之前曾涉足過以火藥為動力的氣球以及蒸汽船——他設計了一個聰明的解決方案。不是自己承擔費用，而是邀請紐約的其他四家報紙一起參與。各家報紙將共同分攤成本；而更快的消息傳遞會讓他們一起獲益。
比奇的計劃奏效了。這一系列的小馬和驛站馬車將《太陽報》推向了新的高度，并展示出媒體公司通過充當網絡可以產生的力量與影響力：分擔基礎設施成本，一起合作而不是斗個你死我活。
盡管原先設置的這個結構是為了解決暫時問題，但這種安排將具備持久價值。美墨戰爭結束之后的幾年時間里，比奇的財團變成了美聯社。現如今，“美聯社”是全球覆蓋范圍最廣的媒體組織之一，它既是“新聞機構”（向其他出版商分發內容），又是一個獨立的目的地。它每天都會創作超過 1000 篇報道，覆蓋 250 個國家，為全球近半人口閱讀。
粗看之下，Substack 與一個擁有近 200 年歷史的非營利組織似乎并沒有太大的相似之處。然而，在表面之下，卻存在一個共同的標志將這些組織聯合起來，那就是它們有著共同的商業等位基因。從根本上說，Substack 的存在是替出版商承擔基礎設施成本，讓他們建立自己的業務變得更加容易，并推動他們站上新的高度。它不是一個單一實體，而是一個出版商協作的網絡，至少在他們爭奪注意力的同時也讓大家互相幫助。而且，如果 Substack 成功的話，它本身就會成為首選的網絡目的地，受到數億讀者的追捧——覆蓋面也許能達到數十億。
它在相對較短的時間內取得了長足的進步。本周早些時候，公司聯合創始人 Hamish McKenzie、Chris Best 與 Jairaj Sethi 宣布，該平臺每月吸引了 2000 萬活躍用戶——這個數據對于一家成立于 2017 年的企業來說還不錯。同樣令人印象深刻的是，它吸引了（并資助）了各個領域的杰出人士，湊成了一個超現實主義的數字聚會，讓瑪格麗特·阿特伍德（Margaret Atwood）、卡里姆·阿卜杜·賈巴爾（Kareem Abdul-Jabbar）、馬克·安德森（Marc Andreessen）、查克·帕拉紐克（Chuck Palahniuk）、帕蒂·史密斯（Patti Smith）、喬治·桑德斯（George Saunders）等人喋喋不休或凝神思考，主持儀式或爭搶奶酪。而在不遠處，格倫·格林沃爾德（Glenn Greenwald）、巴里·魏斯（Bari Weiss）、馬特·泰比（Matt Taibbi）【譯者注：均為美國媒體人】在用力攪動一臺巧克力噴泉機，想讓它恢復生機。
它為大亨與迷你大亨提供動力，支撐新興帝國，比如 The Free Press、Letters from an American、Packy McCormick 的 Not Boring、Lenny的 Newsletter、Platformer、The Ankler（譯者注：均為各網絡出版機構）等等。大家對它的態度五味雜陳，有人高估也有人低估，有人對它很寬容，也有人很苛刻，有人崇拜它，但也有人很厭惡。Kleenex（面巾紙）、Velcro（魔術貼）、ChapStick（潤唇膏） 、可口可樂（可樂）等都屬于那種可以用來定義一個品類的知名品牌； 作為一個早熟的小頑童，Substack 也正在踉踉蹌蹌地進入到這個尊貴、保守的俱樂部里面。newsletters 不再僅僅是 newsletters；它們是 Substacks——即便有時候它們根本不在這個平臺上。簡而言之，Substacks 就是新聞，從各個意義上來說的新聞。
在今天的這篇文章里，我們將探討 Substack 的復雜性，以及為什么盡管它獲得了關注，吸引到了資本，但卻被誤解了。在此過程中，我們會記錄 Substack 的起源，剖析它那正在加速的飛輪，聚焦其關鍵風險，并表達我們作為一家媒體公司的觀點。
什么是現實？隨著科幻小說作家菲利普·迪克 (Philip K. Dick) 快要走到人生的第六個十年，他對這個問題變得愈發的著迷。1978 年，這位《機器人會夢見電子羊嗎？》的作者就這個主題發表了演講：“如何建立一個不會在兩天后崩潰的宇宙。”那場演講概括了迪克的思考以及詩意般的不確定性。
所以我在自己的寫作當中也會問自己一個問題：什么是真實的？因為我們總是會受到非常老練的人用非常復雜的電子機制制造出來的偽現實的轟炸。我不是懷疑他們的動機；我只是不信任他們的力量。這樣的人有很多。這是一種驚人的力量：這種力量可以創造整個宇宙，思想的宇宙。
在迪克的時代，那種“精密的電子裝置”是廣播和電視。盡管美國官方團體在 1960 年代就已開始使用原始的互聯網，但互聯網距離得到大規模采用還有幾十年的時間。
四十年后（差一兩個月），Chris Best 也產生了類似的感覺。過去這十年左右的時間里，也許每一位清醒的現代人都曾經有過這樣的感受：你的思想不是你自己的；我們生活在一個受控的、高級機器的時代；那個現實隱藏在會引發幻覺的技術以及算法誘餌的背后。
在 Best 看來，這些感覺揭示了一場社會危機，甚至可能是文明級別的危機。互聯網及其支持的社交媒體平臺已經扼殺了傳統媒體，取而代之的是追求互動的人以及反叛的出版物。為了安撫算法，他們已經犧牲了話語與真相。Best 被這種情況激怒了，效仿許多煽動者的道路，寫了一篇長篇大論的雄文。（如果德摩斯梯尼，那位雄辯大師晚兩千年出生的話，在 Substack 上一定能舌戰群儒，摧枯拉朽。）
這個加拿大人是傳遞此類訊息的合適人選。作為一名英語老師的兒子，Best 從小就對文字世界有著深刻的理解。他在與我們的交談中說道：“我一直都認為，你閱讀什么很重要”。
貝斯特還做過八年的開發工作，匿名聊天 app Kik 就是他開發的。整個過程經歷了大喜大悲。當 Best 還是滑鐵盧大學的本科生時，Kik 一下子就火起來了，剛推出 15 天就吸引了 100 萬的用戶。在接下來的幾年里，這款 app 又吸引了數百萬的新用戶，并拿到了超過 2 億美元的資金——其中 1 億美元來自 2017 年的 ICO（首次代幣發行）。雖然不是社交媒體平臺，但 Kik 面臨的挑戰與 Reddit 等公司類似。大規模的匿名會引發審核與用戶安全問題。
Best 做 Kik 的經歷讓他對“復雜的電子機制”會如何影響行為有了深刻認識。Best 說：“我們所棲息的在線空間的設計方式究竟關系有多大呢？我現在算是見識了。你沒法改變人性……但是你可以通過 [如何] 制定規則、激勵措施還有表現形式，對于同樣的人來說，你既可以制造出一個天堂，也可以制造一個地獄。我認為 [Kik] 可能兩者都有。”
另一位科幻小說的忠實擁護者赫伯特·喬治·威爾斯（HG Wells）說：“這個世界上沒有一種激情能比得上改別人的草稿”。在完成自己作品的草稿后，Best 把這個機會給了自己在 Kik 的前同事 Hamish McKenzie，并征求他的意見。
作為一名訓練有素的記者，McKenzie 在科技和講故事的交叉地帶建立起自己的職業生涯。他曾在熱門科技博客 PandoDaily 擔任記者，并在特斯拉工作過一段時間。在這家電動汽車生產商那里，McKenzie 的任務是以公司主要撰稿人的身份“講述特斯拉的故事”。（McKenzie 在埃隆·馬斯克商店的經歷讓他萌生了靈感，后來在 2018 年寫出了《瘋狂模式》這本書。）在 Kik 這里，McKenzie 也扮演了類似的角色，擔任“編輯顧問”。這里的野蠻生長也讓這位信使備受壓力與風暴。
寫一個人人都能理解的問題的挑戰在于，光是復述這個問題是不夠的。極地冰蓋正在融化，但我們該怎么辦呢？疫情是個壞消息，但我們該如何預防？是，互聯網論述已經退化為沒完沒了、越扯越遠的大吵大叫，但我們怎么才能恢復對話呢？
McKenzie 說：“他用一種非常清晰的方式寫了這件事。做媒體的都知道這是問題所在，但沒人知道怎么解決。”在 Best 坐下來寫下他的那篇文章之前的幾年里，許多創業者都試過改革這個生態體系，推出新的出版物，嘗試創新的商業模式，比如對文章的微打賞。
McKenzie 的反饋激發了兩人更加深入的對話。McKenzie 說：“我們得談談”。這兩位前同事談得越多，Best 的工作就愈發從理論轉向實踐。
Best 表示，根本問題在于當代媒體的商業模式。出版商和平臺日益靠廣告賺錢，令公司而不是讀者成為了真正的客戶。你怎么能改變這種情況？什么樣的模式會讓出版商有動力將工作重點重新放在讀者身上？
在 McKenzie 和 Best 看來，答案似乎很簡單：訂閱。數字出版商不是通過廣告間接獲利，而是由讀者直接付錢——把贊助這種模式針對“軟件一代”進行了再創新。
雖然這種模式遠非常態，但當 McKenzie 和 Best 審視媒體格局時，他們看到了這個想法潛力的一線曙光。四年前創辦的 The Information 就走了訂閱路線，現在發展得很火，而成立才兩年多一點的 The Athletic 在體育領域做的也是風生水起。這些當然是前途光明的證據，但跟付費 newsletter 的元老 Ben Thompson 都沒法比，后者完全捕捉到了 McKenzie 和 Best想要打造的那種氣質——在沒有額外寫手的情況下，Ben Thompson 以一己之力把他的線上出版物 Stratechery 變成了硅谷的一股力量，并做出了令人印象深刻的訂閱業務。McKenzie 說：“他的做法確實非常見效，Thompson 這是在告訴任何愿意傾聽的人，訂閱是行得通的”。
不過，創辦 Stratechery 需要對創業有很大的熱忱，需要具備豐富的技術知識。有多少作者具備 Thompson 那樣能將不同的軟件解決方案拼湊在一起的必要技能呢？McKenzie 說：“我們的假設是 [大多數作者] 要么沒有商業意識，要么缺乏創業沖動，要么不精通技術。即便有，也需要付出大量努力。”
就像照片在沖洗中慢慢成形一樣，一個產品也慢慢成型了。兩人決定，現代媒體公司需要的是一種能找到訂閱者并管理好訂閱的簡單方法——一個訂閱的棧，如果你愿意這么說的話。有了這個工具包，作者們就可以在很短的時間內推出自己的類 Stratechery 風格的業務，而不需要具備軟件專業知識。Best 和 McKenzie 的平臺不會為提供這一基礎設施收取固定的 SaaS 費用，他們會抽傭——比如說 10%。
Best 回憶道：“我非常努力推動這一模式。因為只有客戶賺錢了，我們才能賺錢。”
至關重要的是，即便是在這個早期階段，這兩位 Kik 前同事也覺得光憑這一點不太可能足夠有趣。合適的基礎設施無疑是關鍵，但真正的獎勵是在共享生態體系內運營了大量獨立的出版物之后。Best 和 McKenzie 知道這是一個網絡的基礎——在這個網絡里，媒體公司可以合作和互動，幫助彼此成長。一旦出現了這種情況，基礎產品本身就可以成為一個平臺。從本質上來說，這是美聯社那個故事的“快閃版”：共享基礎設施創造出一個網絡，這個網絡再推動目的地的創建。他們將其命名為 Substack。
Best 評價道：“就愿景而言，一開始的 Substack 既可以說目標遠大充滿野心，也可以說微不足道保守適度。這就是這個點子好的原因。”當他們讓BenThompson 評價一下這個想法時，他豎起了大拇指。McKenzie 說： “Ben 一直非常非常支持我們”。
雖說他們創辦這家初創企業部分是受到了 Ben Thompson 的啟發，但另一位作者更加身體力行，他不僅變成了這家初創企業的天使投資人，還成為了他們的第一位客戶。2017 年時，Bill Bishop 就已經是了媒體界的一位行家里手。1997 年，他與人共同創立了 MarketWatch，負責這家金融出版物的業務方面。在此過程中，Bishop 要面對媒體公司的運營挑戰。他說： “當時確實很難拼湊出一套工具，來向人們收費并維系出版物的運行”。自那以后的幾年里，這個問題變得更加個人化。從 2012 年開始，Bishop 開始寫 Sinocism，這是一份聚焦中國的出版物，吸引了一個忠實、有影響力的讀者群。隨著 Sinocism 的發展，在 Thompson 的帶動下，Bishop 開始考慮把自己的愛好項目貨幣化。
到 2017 年，Bishop 已做好采取行動的準備。他回憶道：“在與 Ben Thompson 交談后，我曾與 WordPress 和 Stripe 合作過”。為了先給受眾熱身一下，Bishop 開始分享他打算引入付費專區的計劃。值得慶幸的是，他的一位讀者給予了特別密切的關注。
彼時，Hamish McKenzie認識 Bishop 已經將近十年了，而且一直是 Sinocism 的忠實消費者。當 McKenzie 得知 Sinocism 在考慮引入付費墻時，他出手了，他給 Bishop 發了封電子郵件，并在不久之后到華盛頓特區登門拜訪這位作者。McKenzie 和 Best 最終的收獲比他們預想的還要多：Bishop 不僅同意成為 Substack 的第一家外部發行商，而且還投資了這家新興企業。Bishop 說：“這個平臺我確實很喜歡，我也喜歡這些人。 我的想法是，不管怎樣，我都要把生意放在那里，這些人看起來確實很聰明——也許我應該加倍下注。”
Bishop 的決定用不了太長的時間就能獲得至少部分的證明。2017 年 10 月 15 日，Sinocism 在 Substack 上線了付費產品；當天結束時，Bishop 已經收獲了超過 10 萬美元的訂閱費。他補充說道： “這替個人驗證了這款產品”。
不久之后，Substack 被 Y Combinator（創業加速器）的冬季訓練營接納，讓 Bishop 的這筆新投資走上了爆發的軌道。雖然 Best 和 McKenzie 在入駐加速器期間仍繼續開發產品——并不斷接觸作者——但最重要的補充還是有了第三位聯合創始人的加入。2012 年時，Chris Best 聘請了 Jairaj Sethi 加入 Kik 的工程團隊。他后來在那里干了 5 年。McKenzie 和 Best 開始構思 Substack 的早期樣貌，Sethi 是以承包商的身份加入的，但當他們入駐 Y Combinator 的時間到一半時，他開始擔任Substack 的 CTO 的角色。（Best 任 CEO，McKenzie 任 CWO，也就是首席寫作官。）
三人在加速器中的工作以獲得新一輪融資而告終。2018 年 4 月，Substack 宣布拿到了 200 萬美元的種子輪融資，參投的包括 Chernin Group、Fifty Years 以及 Garage Capital。Twitch 聯合創始人 Emmett Shear 則是作為天使投資人加入。
在三年多一點的時間里，Substack 發展得很好。截至 2018 年底，他們已經擁有了 2.5 萬付費用戶；到 2019 年年中時，這個數字達到了 5 萬。
然后，某個點開始爆發了。也許說開始全面開花了會更確切一點。
Covid 曾多次顛覆了商業邏輯：市場暴跌，然后反彈，然后飆升，讓 Zoom、Peloton 和 Teladoc 等公司的股票一飛沖天。作為捕獲受眾的受益者，Substack 也緊隨其后，盡管有所延遲。2020 年夏季時，訂閱人數達到 10 萬——與之前的增長一致。但到 9 月，這個數字急劇上升到了 25 萬。
Substack 從此勢不可擋。在接下來的兩年半里，這個平臺的訂閱量以 136% 的復合年增長率 (CAGR) 在擴大。它經歷了上一次牛市的狂熱泡沫以及去年的陣陣寒意。本周早些時候，McKenzie、Best 和 Sethi 聯合宣布，Substack 的付費訂閱人數已突破了 200 萬，每月讀者人數超過了 2000 萬。
Substack，Niemen 實驗室
Substack 的創始人用頗為精明的策略推動平臺的發展。盡管他們也許自己沒有意識，但其實他們從印刷新聞業最臭名昭著的企業家那里借鑒了其中的一條策略。
如果美國媒體可以選擇一個主角來代表自己的話，那沒人比威廉·倫道夫·赫斯特（William Randolph Hearst）更合適了。這位媒體大亨，Hearst Communications 的創始人，用他的洞察與越軌，野心與狂妄，抓住了這個國家和行業的一些心理。事實上，赫斯特是那部標志性的電影《公民凱恩》的主角的靈感來源，并出現在戈爾·維達爾（Gore Vidal）的美國歷史系列小說《帝國敘事》里，這說明了這位曾經的總統候選人在多大程度上吸引了人們的想象力。
1887 年，24 歲的赫斯特接手了 San Francisco Examiner。他用了一個既大膽又簡單的計劃來提高報紙的發行量：聘請最優秀的人才。其中包括馬克·吐溫、杰克·倫敦和安布羅·斯皮爾斯（Ambrose Pierce）等名人。
2020 年的時候，Substack 也采取了類似的舉措，推出了后來所謂的“Pro”產品。這款產品用提供收入預付款、醫療津貼，并且為作者聘請設計和編輯提供資金扶持，從而吸引了知名作家在該平臺上發表作品。雖然很多金額都比較小，但有些跨年的資助包價值超過了 400000 美元。標準做法似乎是作者可拿到一次性付款的啟動資金，在平臺上開始撰文，第一年 Substack 會抽取付費訂閱收入 85% 的傭金，之后，Substack 會將費率降到 10%。Daniel Lavery、Anne Helen Petersen、Matthew Yglesias、Roxane Gay 以及 Matt Taibbi 等都是受益人。此外，喬治·桑德斯（George Saunders）、瑪格麗特·阿特伍德（Margaret Atwood）等其他知名人士也可能參與了這項計劃。（鑒于桑德斯經常被吹捧為馬克·吐溫的繼承人，我們的類比可以說還是比較合適的。）
雖說 Substack 把這些交易看作是“商業決策”，但他們并不指望這些投資能獲得回報。手頭擁有大量資金緩沖令他們可以采取積極行動。2019 年，Andreessen Horowitz (a16z) 的 Andrew Chen 領投了 McKenzie、Best 和 Sethi 的平臺 1530 萬美元的 A 輪融資。兩年后，a16z 加倍下注，又領投了 6500 萬美元的 B 輪融資。在這輪融資里，他們給 Substack 的估值為 6.5 億美元。（后面我們還會探討這個話題。）
在 Chen 看來，Substack 是一家跨品類的、提供個性化服務（n-of-1）的企業。它不僅發展迅速，而且在短時間內積聚了非凡的文化力量。同樣重要的是，這些創始人給他留下了十分深刻的印象。Chen 回憶道： “我跟 Chris 和 Hamish 坐在一起的時候，那感覺就像，‘哇，這支團隊可真了不起’。Chris 曾經把 Kik 做得那么大，而 Hamish 有干勁，對作者有同理心。”他認為 Substack 的三位創始人是他所投資的公司當中的“最佳拍檔”。
事實上，Best 在做 Kik 的時候已經有了規模擴張的經驗。但他也經歷過很多爭議；所以再做 Substack 時大家幾乎不會給他太多的借口了。隨著公司規模越來越大，重要性越來越突出，也招致了多方面的批評。
一些作者認為，Substack 10% 的抽傭比率太高，尤其是與傳統電子郵件平臺相比；作者訂閱費收入 100000 美元就得拿出 10000 美元給 Substack，才能享受到使用這個平臺的樂趣，而功能相似的替代方案可能只收很少的錢。競爭對手 Ghost 的創始人 John O"Nolan 稱 Substack 的費率“太貪，對收入不高的個體也一樣收那么多錢。”
Substack 還讓像 Glenn Greenwald、Jesse Singal 和 Andrew Sullivan 這樣有爭議的作者使用平臺，這讓一些人感到震驚，因為這說明平臺沒有把審核當一回事。出于這些原因，Jude Doyle、Nathan Tankus 等發行商已經跑到 Ghost 那里去了。
Substack 要對抗的競爭對手還不止 Ghost 一個。2021 年，隨著 Substack 自成一派，Facebook 和 Twitter 也加入了 newsletter 的游戲。扎克伯格的公司推出了“Bulletin”，而 Twitter 則收購了荷蘭平臺 Revue。（不過這兩個現在都已不復存在，Substack 就像無套褲漢一樣可以高呼“還有誰”。）
2022 年給 Substack 制造了新的挑戰。年中時，Substack 曾打算以 10 億美元估值進行 C 輪融資，但因為遭遇了另一場市場沖擊而中止了。McKenzie 說：“我們打探了一下市場的氛圍……當時市場的風向轉變可謂恰逢其時。我們當時想，‘好吧，這可不是什么好點子。’”Substack 放棄融資的消息引起了很大的關注，報道突出了 Substack 的估值高達 6.5 億美元，但收入只有 900 萬美元——McKenzie 說這個數字不對，但倒“不是數量級的錯誤。”由于風投被排除在選項之外，Substack 后來裁員了 14%，其他開支也減少了。
不過市場環境遇冷似乎也讓 Substack 明顯受益。該公司的產品在 2022 年取得了長足發展。視覺呈現上的改進、移動 app、對視頻的支持、更強大的編輯器、升級的播客功能、討論線程、改進的 web 閱讀器、聊天，當然了，還有推薦功能，這些都是去年推出的。Andrew Chen 指出：“他們在過去 12 個月做出的東西數量之多非常非常驚人”。
其結果是產品看起來越來越獨特——并且明顯更接近 Best 和 McKenzie 最初的設想了。
許多公司都制定了宏偉計劃——但有機會實現的寥寥無幾。在相對較短的時間內，Substack 已成功推進了自己的宏偉藍圖。從一開始，Best 和 McKenzie 對 Substack 的設計就是三合一，他們要把 Substack 做成媒體的三位一體：既是媒體的工具，又是網絡，也是目的地。雖說不同的元素成熟度各不相同，但這樣的配置仍然是了解該平臺的最佳方式。
從最基本層面來看，Substack 是一個工具。作者用它向讀者發電子郵件、在線發布文章以及接受訂閱付款。這些任務看似簡單，但不要被表象欺騙了。這些事情做好哪一件都不容易：電子郵件很容易被伏擊，界面難看的話內容也會遇阻，而結帳因為設計不當而夭折的情況則比比皆是。
Substack 做這些功能很克制、高效，而且越來越優雅。你想要的功能它未必都有，你想要的控制它未必面面俱到，但這個平臺不會讓你的上手太費力。我記得用這個平臺發布我的第一篇文章時，它的入門之簡單給我留下了深刻的印象，尤其是與 Mailchimp 等面向企業的替代方案之笨拙相比。盡管此后 Substack 新增了大量功能，但最初的簡單性仍成功保留著。
除了解決這些核心問題之外，Substack 還提供了儀表板來跟蹤訂閱者與付款。和其他的電子郵件營銷平臺相比，他們的產品很簡單。比方說，你可以看到自己的讀者數以及年度總收入，但是沒有簡單的方法來看其他指標，比方說混合打開率。但對于其他產品來說，這些都屬于基本功能。
Substack 還有其他做不到的地方。比方說不能設置不同的電子郵件系列或做一些簡單的自動化。從歷史上看，它的設計選擇非常有限，這意味著品牌意識很強的出版商除了幾個按鈕的顏色之外就沒有其他選擇了。此外，這個平臺上的發行商過去做 SEO 一直都會遇到問題，造成入站流量受限。
除了抽傭率太高以外，這些就是 2021 年初我決定離開 Substack 的原因。我希望對自己的品牌擁有更大的控制權、能夠有更強大的自動化工具集，能進行更嚴格的分析。我覺得 SEO 對我們的業務極其重要，也希望樹立起我們網站的權威。（我仍然認為這一點很重要，這就是我們現在會在我們別的域上交叉發布的原因。）
雖然 Substack 還沒有完全解決這些問題，但在我們離開的這兩年的時間里他們取得的進展還是很顯著的。儀表板得到改進，最近的 SEO 升級似乎旨在解決最緊迫的問題。至關重要的是，Substack 還為發行商提供了更多的設計控制權。比方說，Substack 利用不同的字體和背景調色板現在已經很常見。Substack 還與入駐的其中一些最大的發行商合作創建了更廣泛、更精細的自定義主題，盡管只是一些個案。比方說，The Free Press 的訪問者會看到一個看起來跟傳統的 Substack 非常不像的網站；唯一一處明顯標志是左上角的“訂閱”按鈕，看到它你才會跟 Substack 關聯起來。
The Free Press
這些裝飾性的特征對媒體業務意義重大。雖說 Substack 的平臺吸引了很多令人印象深刻的發行商，但也有一些人離開了。比方說，Dispatch 就是 2022 年離開的，他們選擇搭建自己的解決方案。除了經濟方面的考慮外，我懷疑部分原因與品牌控制有關。事實上，當我們考慮將自己的出版物轉移回 Substack 時，這是一個關鍵考慮因素。雖然我們為了快速恢復運營而采用了平臺默認的美學風格，但我希望我們能夠及時調整視覺語言以及品牌表現，從而更好地適應我們的品牌氣質。引入更多的靈活性可以說服快速發展的發行商，讓他們知道其實他們不需要離開平臺也能自立品牌。
除了補齊自身的短板以外，Substack 還增加了對新內容類型的支持。現在平臺已經可以支持發布播客，并且正在對有限數量的用戶測試對視頻的支持。我交談過的員工和投資者都說他們現在比較關心這個，希望 Substack 的覆蓋面擴展到書面文字以外。
2021 年在評估 Substack 時，我沒看出它成為一個網絡的潛力。當然，我知道它肯定是一種工具，并且可以看到，隨著它走向成熟，它本身會怎么變成一個目的地。但是，雖然我看到了它的起點和終點，卻未能理解它們之間的關鍵聯系。Substack 不僅僅是個發布內容或閱讀文章的地方——它還是一個供作者及創作者協作，并為彼此的發展做出貢獻的生態體系。
最明顯的體現就是 Substack 的推薦功能。平臺這么變革性的一個功能添加卻極其的簡單。只需點擊幾下，作者就可以“推薦”其他的 Substack 發行商。這樣一來，這些發行商會出現在他們的主頁上，并在新訂閱者加入時推薦給他們。Substack 會定期發送一些不起眼的電子郵件，告訴你哪個發行商又推薦了誰了。
Substack
這種互相推薦并沒有金錢交易的推動（盡管有些可能會做出非正式安排）。它只是作為作者互助并向讀者展示品味的一種手段。Substack 產品副總裁 Sachin Monga 評論道：“推薦的一個更為令人愉快的驚喜是，在作者的善意支持下它的效果實在是太好了。讀者訂閱作者時，不僅僅是因為希望他們的電子郵件會出現在自己的收件箱里；你希望他們的想法能塑造你的世界觀。”
推薦不僅有效——還改變了發行商在平臺的發展方式。Bill Bishop 評論道：“在他們推出了推薦系統后，新注冊人數有了明顯增加”。Eric Newcomer 也表達了類似觀點：“推薦確實證明了抽傭 10% 的合理性。我的意思并不是說這個費率對我影響很大，但這一推薦功能確實是個關鍵特性。”
盡管最近才重返 Substack，但我們已經看到了推薦的好處。多虧了其他發行商的推薦，我們最近新增了 2000 多位訂閱者——這可不是什么小數字。
Substack
雖然推薦是 Substack 網絡的基石，但其他功能也有幫助作用。排行榜推動了良性競爭，讓讀者輕松發現熱門發行商。該平臺還會根據你的網絡里面其他人的活動來推薦文章。
Substack
Substack 也會促使作者之間進行協作，即便是以比較微妙的方式。你可以交叉發布其他發行商的作品或提及其他的作者。Substack 的儀表板有個很整潔但不太明顯的頁面，上面詳細列舉了受眾人口統計數據以及你的出版物與其他出版物的重合度。比方說，The Generalist 與 Not Boring 有 9% 的重合，與 Lenny"s Newsletter 有 8% 的重合。很容易想象這些數據會如何促成新的合作和伙伴關系。
Substack
說到促進合作，增長產品經理 Reid DeRamus 表示：“我們在嘗試各種不同的東西，看看有哪些東西具備黏性”。最近增加的 Letters 功能（可讓作者發布信函）就說明了這種迭代的做法。不過，它的網絡已經在發揮作用。Substack 的團隊證實，它推動了 15% 的付費訂閱和以及 40% 的免費注冊。不過要注意的是，Substack 在統計用戶數量時將所有已經擁有 Substack 賬戶的用戶也計入其中；但即便如此這些數字仍然令人印象深刻。
如果從這個角度思考 Substack 的話，交易看起來似乎就非常劃算了。假設你是一位發行商，年收入為 500000 美元。乍看之下，就為了能使用電子郵件平臺以及網站而放棄了 50000 美元好像很荒唐。很多替代品的成本只有 Substack 的十分之一。但是，如果這個要你掏 50000 美元的平臺能給你帶來 75000 美元的收入的話，那用它就是明智且經濟之選。對于靠訂閱和廣告獲利的發行商來說，算一下會更有吸引力。
對于我們來說，這種增長尤其具有說服力。如果你像我一樣相信 Substack 會繼續增長，那么從這些功能中獲益的機會可能會增加。我的朋友 Ben Butler 打了一個比方，是我聽過的最好的一個。它把 Substack 跟 Booking.com 進行比較，將出版物比擬作各種酒店。盡管酒店業主可能希望自己的部分業務或品牌獨立于旅游平臺，但他們必須至少有一定的存在感——而像 Booking.com 這樣的玩家帶來的絕對流量和業務不容錯過。
最后，Substack 希望自己能變成一個目的地。事實上，它已經成為互聯網的一部分。比方說，我敢打賭，一定比例的技術人員會不帶任何預設意圖來訪問這個網站，就是想上去逛逛。Substack 通過擴大覆蓋面以及增加功能來鼓勵這種行為。
這一戰略的關鍵是推出移動 app——他們推出了 iOS 和 Android 版的應用。針對許多電子郵件收件箱以及網站，它提供了卓越的閱讀體驗，并融合了其他一些簡潔功能。
比方說，用戶可以像實時在線一樣輕松收聽自己最喜歡的出版物里面的播客。隨著越來越多的播客加入該平臺，我希望 Substack 能夠像 Overcast 一樣做出一個更簡潔、功能更齊全的播客播放器。這會進一步將 Substack 打造成你每天會打開多次的 app。
Substack
2022 年 11 月，Substack 推出了聊天功能，這是這款 app 的又一個有趣之處。只需一個按鈕切換一下，出版物就可以為訂閱者提供類似 Telegram 的聊天產品。對于作者來說，這是吸引讀者群的一種輕量級的、移動友好的手段。Bill Bishop 說： “如果能讓對話繼續下去的話，威力是非常強大的”。現在判斷當前形式的聊天會不會成為 Substack 產品的重要組成部分還為時過早——但該公司希望替客戶管理這種社區建設。
我在與 Sachin Monga 討論時，他強調了 Substack 對利益相關者看法的嚴謹。它考慮的不是“用戶”或“創作者”——而是將關注點聚焦在“作者”和“播客”上，專門為這些群體打造產品。聽起來這似乎沒什么大不了的，但這種特殊性對于理解 Substack 如何進行產品設計來說至關重要。在思考聊天的設計時，這也是一個有趣的框架。專門為作者設計的社區平臺是什么樣的？從文學鏡頭審視的 Discord 會是什么樣子？要想找出答案我們得等；現在這是個有趣的問題。
如前所述，很顯然從一開始 Substack 就想成為一個目的地，盡管我對此事的看法已經改變。一開始的時候，我假設 Substack 品牌越響，它就越會尋求將作為基礎的出版物最小化和商品化。從很多方面來說，內容網絡的近期歷史就是這樣——Twitter 不希望每條推文都有截然不同的品牌、風格或規則。它希望內容多樣化但結構統一。難道 Substack 不尋求要求各個出版物遵守類似的限制嗎？
我是這么認為的。但是從結構上我沒看到這一點——那就是傳統社交媒體平臺的那種力量不能應用到 Substack 身上，因為后者的底層業務從根本上是可移植的。想象一下，你是一位 Instagram 網紅，要靠贊助來賺錢。如果你不喜歡 Adam Mosseri 管理平臺的手段，你有什么選擇？你可沒法把粉絲一起帶走，到另一個網絡上繼續賺錢。你的生意要靠基礎平臺的仁慈。
而 Newsletter 業務就不一樣了。因為電子郵件地址是可移植的，所以你隨時可以把受眾帶走。如果你覺得某個工具或網絡對公司來說已經不適用了，你可以改變。因此，即便 Substack 愿意，它也不能越界。就算它的經營者是惡棍而不是有原則的媒體癡迷者，如果給發行商的壓力太大，把螺絲擰得太緊的話也會適得其反。正如我們所討論那樣，Substack 并沒有這么做，而是反其道而行之，允許發行商更加多樣化，允許他們擁有更多的控制。
雖然 Substack 是一家由三部分組成的企業，但它的不同部分之間可以和諧共處。工具變得越強大，就會有越多的作者加入。加入的作者越多，網絡就越強大。網絡變得越強大，作為目的地的 Substack 就越有吸引力。目的地越好，就會有越多的讀者過來，從而發現那些作者。很優雅的一個模式。說不定還能催生出一家大企業。
10% 的費率很高嗎？這要看你在什么情況下問。把它看作小眾的 newsletters 的話，不高；把它看作媒體經濟的話，確實。關于提問背景的問題是核心，這決定了大家如何評估 Substack 的商業潛力以及它最終可能會發展到多大規模。
首先，我們再來回顧一下 Substack 的商業模式：公司要對平臺作者的訂閱收入抽傭 10%。這是一種利益攸關的商業模式，意味著 Substack 只有在作者賺錢的時候才能賺錢。（值得注意的是，如果把手續費與退款考慮在內，出版方最終到手的就不到 90%了。Bill Bishop 估計自己“每收入 1 美元到手的只有 85 美分”。）
雖然 Substack 的費率聽起來似乎很貴，但相對于靠基礎業務獲得收入的其他平臺來說，還是相當經濟的。YouTube 和 Twitch 等視頻平臺的抽傭率高達 50%，蘋果的應用商店要拿走 30%，OnlyFans 也要收 20%。 Patreon——一個不太像目的地的平臺，也收取訂閱費——費率在 5-12% 之間。
來自上市平臺公司的數據
基于這種模式以及免費用戶的增長情況，Substack 在上次融資時的估值為 6.5 億美元，但尚不清楚該數字是融資前還是融資后的數據。如果是后者的話，Substack 的真實估值為 7.15 億美元。這家公司真值那么多錢嗎？
盡管 Substack 拒絕分享收入數據，但我們可以做一些粗略的估算來評估其目前的業務狀況。如前所述，Substack 最近宣布其付費用戶已突破 200 萬。要了解這會如何轉化為收入，我們需要了解下客戶平均訂單價值 (AOV)。雖然 AOV 尚未披露，但我們可以通過觀察頂級出版物的定價來測算出一個大概的數字。
為此，我去看了文化、商業、金融、科技以及政治領域十大出版物的訂閱計劃。這些是 Substack 放在最突出位置的出版物，說明這些都是很受歡迎并且可能帶來最大銷量的出版物。這 50 種出版物的年訂閱費定價從 50 美元到 2,000 美元不等，中位數為 100 美元，平均值為 234 美元。用后兩個看起來最具代表性的數字，我們可以了解到 Substack 可能的商品總銷量 (GMV) 和收入。
我們可以看到 Substack 的收入很可能在 2000 萬美元到 4680 萬美元之間。如果非要我猜的話，我預計會在 2500 萬到 3000 萬美元左右。
那它的價值究竟有多大呢？本質上來說，Substack 的收入是訂閱收入的衍生品。它不能完全控制自己的收入，要依賴客戶來推動購買。雖然這不算理想，但好處是這種收入應該很有彈性，有數百個不同的出版物來源——盡管可能集中度會很高。鑒于 Substack 說到底是一個軟件產品，它的利潤應該是很高的。
總而言之，用 B2B SaaS 公司的定位來對 Substack 的收入進行估值似乎是合理的——也許稍微減一點。根據入駐 Substack 的另一個出版物 Clouded Judgement 的估計，對于年增長率超過 30% 的企業來說，B2B SaaS 的（估值）中位數是未來 12 個月收入 (NTM) 乘以 10 倍。鑒于 Substack 在過去一年增長率約為 74%，它完全屬于這一類別。如果 Substack 以同樣的速度增長的話，它在 12 個月內的收入將在 8140 萬美元到 3480 萬美元之間，可以用這個來作為 NTM 的代表。
Substack的估值
按 10 倍乘數計算的話，Substack 在當今市場上的價值將在 3.48 億美元至 8.14 億美元之間。如果我們認為我對其當前收入 2500 萬美元的猜測是合理的話，那么 Substack 的估值可達到 4.35 億美元。（鑒于 Substack 的增長快速，它也有可能拿到更高的倍數，不過這樣的增長速度未必能一直保證。）
如果你覺得這樣的估值聽起來像是個失敗的話，其實并非如此。盡管 Substack 在當前市場上可能不值 6.5 億美元，但幾乎每家在 2021 年融資的公司都是在高估值的情況下進行的，這需要慢慢發展到那種程度。只要公司的資金足夠支撐發展，這種做法就沒有錯。創始人會用有利的條件去融資，而不會犧牲自己的未來。
Substack 似乎就是這種情況。Andrew Chen 指出，他們已迅速采取行動來維持資金，甚至向投資者展示了“無限現金流（runway）”的選項，說明企業如何有能力實現自我維持。考慮到 Substack 團隊的規模以及其八位數的收入，想象他們可以在中短期內扭虧為盈是可能的。公司首席執行官 Chris Best 指出，他“堅信商業模式就是命運”。 Substack 的模式幾乎可以把命運掌握在自己手里。
在保持當前訂閱模式不變的情況下，Substack 的天花板可以到哪里？看看大型傳統媒體公司可以作為我們思考的起點。截至 2022 年 5 月，《紐約時報》的數字訂閱量為 840 萬，緊隨其后的是《華爾街日報》和《華盛頓郵報》，分別為 300 萬和 350 萬。根據這些數據，Substack 已經讓《經濟學人》、《衛報》、《金融時報》和《哈佛商業評論》等知名出版物黯然失色。
按照目前的增長率，Substack 將在三年內超過《紐約時報》的數字。如果 Substack 的這個指標跟“灰色女士”（《紐約時報》的別稱）持平，并將年訂閱量保持中位數和均值的話，則其收入將在 8400 萬美元至 1.97 億美元之間。用同樣的估值流程可讓 Substack 的估值達到 8.4 億美元與近 20 億美元之間。
這就是 Substack 的天花板了嗎？感覺不像。正如我們所確定的那樣，它的擴張方式并不像媒體公司。如果 Best 希望他的企業主宰一個新領域的話，他不需要聘請記者和設計師團隊；他只需要說服合適的作者加入即可。
用傳統媒體作為路標也缺乏想象力。2014 年，Bill Gurley 曾經發表過一篇現已成為標桿的文章。在《如何謬之千里》那篇文章中，Gurley 認為紐約大學教授 Aswath Damodaran 給 Uber 開出 170 億美元的估值犯了嚴重錯誤。因為 Damodaran 以全球出租車及豪華轎車市場作為參考，卻沒有考慮到 Uber 可以通過更好的體驗、網絡效應以及有利的經濟結構來發展更廣闊的市場。他估計，Damodoran 對 Uber 總可達市場（TAM）的評估可能偏離了 25 倍或更多。
現如今，Uber 的估值略低于 700 億美元——已經遠遠超過 Damodaran 與 Gurley 所爭論的 170 億美元，但仍未達到 Benchmark 普通合伙人最激進的希望。不過，這并不影響其觀點的完整性。在一家公司表現最好的時候，你會很難估計它的市場規模，而在評估一個品類的創建者時就更是如此了。雖然 Substack 不大可能超出《紐約時報》的訂戶規模 25 倍（這樣的話訂戶數就接近 Netflix 的水平了），但可以預見，它將來的規模可能會超過這家擁有 172 年歷史的媒體好幾倍。
當然，Substack 不需要嚴格堅持其現有的商業模式，即便這種模式正是公司起名的靈感。出版物的貨幣化超越了付費墻，而 Substack 可能希望從中分一杯羹。比方說，靠著贊助，Not Boring 已成為科技界最受歡迎、最成功的 newsletter 之一——The Generalist 也是如此。Substack 能否替作者和播客簡化廣告的流程，并從中分一杯羹呢？
McKenzie 和 Best 都沒有排除這種可能性，但這似乎并不是優先事項。McKenzie 說：“我們不是沒考慮過別的收入選擇。我們也正在討論我們還能做些什么。[但]在我看來，廣告和訂閱確實是相互沖突的，或者至少會引起沖突。”他補充說，“如果今天出現了一個帶廣告的 Substack，我有信心跟他們掰掰手腕。” Best 也表達了類似的觀點：“是有那么一種既定的廣告模式，但那種模式對大型網絡比較適用……我們的優勢在杠鈴的另一端。”
不過他們可以試一下一次性產品。newsletter 作者經常會創作熱門課程、支持電子筆的電子書，或者甚至主持會議。這些也可以是重要的收入來源。比方說，Eric Newcomer 最近就發布了人工智能會議 Cerebral Valley。Newcomer 估計 Cerebral Valley 今年可以給他貢獻三分之一的收入。
就目前而言，宣傳會議的最佳方式是給訂閱者發送電子郵件。這種做法當然也不錯，但 Substack 可以走得更遠，比方說可以給 web 端和移動 app 添加一個“活動”（Event）選項卡，讓大家購買門票提供反饋變得更加容易。類似地，也可以用這些原則來指導創建電子書圖書館、職位發布或付費課程選擇。
鑒于付費客戶已經提供了信用卡信息給平臺，Substack 無疑十分適合被用來推動此類增量購買，然后從中分一杯羹。如果 Substack 能夠贏得各種類型的媒體和產品的話，對于 2021 年開出的那個估值，B 輪投資者就不太可能會過于擔心了。
Claud Cockburn 會不會擔心 newsletter 巔峰（Peak Newsletter）已過？1933 年，這位英國記者辭去了在《泰晤士報》的工作，去創辦自己的出版物。在接下來的幾年里，Cockburn 擴大了他的訂戶群，贏得了包括查理·卓別林和愛德華七世國王在內的一大批讀者。從本質上來說，他是一名 newsletter 作者。而且他不是那個時代唯一的一個。事實上，就像今天一樣，newsletter 在 20 世紀中葉是一項很繁榮的業務，盡管是以物理形式存在。
也許這個故事只是以為 newsletter 作者的一種自我安慰的形式；Substack 當然希望如此。公司面臨的主要風險之一是它所支持的內容類型正在走向消亡；如果 newsletter 這種形式日漸消亡的話，Substack 可能也將不復存在。
盡管這種模式有很長的歷史，但它走向終結并非不可能。在 Moses Beach 或威廉·倫道夫·赫斯特的時代，預測報紙消失在所難免就像瘋言亂語。當然了，而過去這二十年的時間里，美國的報紙經歷了一次淘汰潮，有 25% 的出版物都已關門大吉。大規模滅絕現象仍在繼續：據《紐約時報》估計，2022 年每周有兩家報紙停業。
Newsletter 會不會經歷類似的顛覆，被更快、更流暢的內容格式所取代？ TikTok 和 YouTube 等輕視頻平臺已經滿足了報紙曾經滿足的部分需求。出于個人興趣閱讀的時間正在減少，從 2004 年的每天 23 分鐘減少到最近一次調查年份，也就是 2019 年的 16 分鐘。年輕一代能欣賞得了“老古董”數字墨水的價值嗎？
也許不能——所以 Substack 在替代內容格式方面的實驗就顯得更加重要。即便如此，對 B2B 出版物的需求也應該會維持強勁態勢，因為那是短視頻平臺滿足不了的。如果你是物流經理，你可能會在 TikTok 上找到一些提示，但你一樣肯花錢購買 Freight Waves 等行業出版物。盡管這樣的需求可能會變得更加小眾，但至少在可預見的未來，對長篇寫作的部分需求仍將存在。
Newsletter 遭遇大災難是可能的，但在 Substack 的風險列表上它的排名不會靠前。更可怕的是名聲受損的可能性。正如所討論的那樣，Substack 在相對短暫的人生當中就已經歷了太多的風暴，收到了來自多方面的譴責。在某些情況下，這導致了擁有大量受眾與強勁賺錢能力的作者退出。到目前為止，這些退出動作還都是小規模的——Substack 的高管們希望確保能保持這種狀態。
Uber 之所以未能達到 Gurley 最瘋狂的愿望，原因之一是它經常招來負面關注。作為對該拼車應用響應特朗普移民令的回應，2017 年有人發起#DeleteUber 運動，令該公司的增長受阻，并提振了競爭對手 Lyft 的業績。如果沒有這些失誤，Uber 可能早已徹底擊敗 Lyft。
Robinhood 則提供了一個更新的例子。游戲驛站（GameStop）事件重創了這款交易 app 的名聲，并永久性地損害了公眾對其“訂單流返傭收入”（ payment for order flow）商業模式的看法。它的損失變成了競爭對手 Public 的收益。這款社會化交易 app 積極反擊 Robinhood，努力解釋其差異化的商業模式，并敦促客戶“與股票經紀人分手”。
盡管不滿情緒在過去一年有所平息，但 Substack 的業務性質意味著這樣的風險始終會存在。媒體公司往往喜歡寫有關其他公司的文章，這意味著 Substack 會繼續處在聚光燈底下。由于電子郵件帳戶是可移植的，客戶隨時可以離開該平臺，然后使用 ConvertKit 和 Beehiiv 等替代品。如果它陷入公關泥潭，它的競爭對手可能會受益。該公司需要謹慎行事，但又不能被嚇得什么都不敢做。
Substack 的最后一個關注點是能給客戶帶來增長的能力。推薦體現出該生態體系的游戲規則改變者的潛力，讓入駐的發行商不需要付出額外努力就能提高訂閱量。雖然，這一功能可以繼續增加訂戶數量，但 Substack 還得繼續豐富武器庫的內容，以防這個增長飛輪減速。從某些基本層面來說，每一位成功的發行商到年底都會做同一道數學題：Substack 幫我創造的收入是不是超過了我交給它的那 10%？如果回答是肯定的話，則皆大歡喜。可是，一旦出現赤字時，關注點就會從增長轉移到成本上。
對于 Substack 來說，棘手的是，這個問題對于最大的玩家來說尤為明顯。如果你的 newsletter 每年能賺 300 萬美元的話，Substack 需要找到一種辦法來給對方提供至少 30 萬美元的價值，希望能比這更多。如果 Substack 做不到這一點，則可能會制造出這樣一種局面，在這種局面下，那些最成功的發行商的合理舉動就是離開這個平臺。
Substack 的領導層已經意識到了這種風險。Hamish McKenzie 表示： “我們沒有多少能防止作者離開的護欄。最好的留存策略是讓作者感受到用 Substack 能取得巨大成功，成功到他們甚至看都不看一下我們的競爭對手。”迄今為止，Substack 十分有效地執行了這條策略，但這可能未必總是那么的輕而易舉。
今天，Substack 被叫做 newsletter 平臺。三年后，情況可能不再如此。 Substack 的目標是成為建立媒體業務的最佳場所，你喜歡的任何類型的內容這里都有。
引入播客和視頻是很好的渠道，但這些只是一個起點。從食物到政治，從旅游到靈性，Substack 擁有的內容之廣泛令人難以置信（正如該公司市場營銷主管 Bailey Richardson 所說的那樣，這里是個“瘋狂的聚寶盆”）。這里充滿了亞文化以及各種深奧知識，無論他們之間的興趣交叉點是多么的微不足道，這里都是一個為充滿激情的知識愛好者打造的地方。
除了這種美麗的奇異性的不斷蔓延擴散（“利基創造更多的利基，”Reid DeRamus 評論道）以外，Substack 還可以把現有的組成部分做得更好，為生態體系的不同部分建立支撐及基礎設施。這可能會以新媒介或新功能的形式出現。
比方說，你可以想象 Substack 推出對漫畫和漫畫小說的支持，讓這些創作者可以更輕松地圍繞著自己的作品開展業務。下一個 Cyanide & Happiness 或 XKCD（均為互聯網漫畫網站）可能會通過電子郵件提供，或在 Substack app 里面展示，而不是只是出現在博客上，靠封閉的社交網絡積累分發能力。他們還可以開發一個優雅的閱讀器來呈現這種視覺內容，還可以推出漫畫標題競賽等特殊功能。
你可以看到 Substack 可針對其他品類推出類似的功能。比方說，美食作家可能會受益于定制的食譜生成器或計時器功能。金融分析師無疑會用交互式市場圖表、表格和其他圖表輔助工具。
Substack 的工具包變得越吸引人，就會有越多的創作者加入。這個平臺還可以采取措施，降低創作的門檻——也許是在人工智能的幫助下。正如《無盡的媒體》那篇文章所概述的那樣，Midjourney 和 ChatGPT 等生成式 AI 引擎正在從根本上顛覆我們創作內容的方式，從而讓構思出引人注目的圖像以及通俗易懂的書面文字變得更加容易。
Substack 可以通過多種方式從這些創新中獲益。比方說，它可以自動生成長文的摘要，供作者放在文章的開頭——比如這篇文章開頭的概要總結。外掛上語音平臺，它可以升級自己的朗讀功能，從而支持自定義音頻；讀者也許可以聽到作者“朗讀”自己的文章。它甚至可以借鑒一下人工智能文字處理器 Lex，增強自己的編輯器功能，幫助發行商克服作者的障礙或加快他們的寫作進程。巧合的是，Lex 是由 newsletter 網絡 Every 開發的，而它的其中一位聯合創始人正是 Substack 的一位前員工。
Substack 已經意識到了這個機會。一位作者談到了他們正在進行的一項非公開 Beta 測試。這項測試會讓利用 AI 生成標題圖像變得更加容易； Substack 確認了自己正在做這樣的實驗。這項測試也比較符合這個平臺的氣質：是可以用 Midjourney 來顯示適當的圖像，但并不輕松，需要小心設計好提示。盡管 Substack 測試的細節尚未披露，但公司簡化這一過程并提供及時指導是很有意義的。正如 Substack 只需點擊幾下即可收集到訂閱一樣，它也可以為創建媒體資產提供類似的服務。
隨著“Stack 宇宙”的膨脹，可能的商機也在擴大。在科技圈收藏的保險杠貼紙妙語當中，有一句來自網景公司 CEO 吉姆·巴克斯代爾（Jim Barksdale）的經典：“商業賺錢的方式只有兩種：一種是捆綁；另一種是解綁。”
Substack 跟這句話的關系很有趣。一方面，它推動了媒體的大解綁、打破了作者與傳統發行商的聯系，并為他們提供取得成功的工具。然而，在將那些新企業捆綁在它的旗幟下這件事情上，Substack 確實做的太好了。迄今為止，這是在產品層面完成的，但它也可以通過其他方式體現出來。
這今后會如何演變呢？我們已經可以開始看到一些線索。通過點擊設置的一個按鈕，出版物就可以激活“Substack Boost”。如此一來，他們的訂閱就開始以編程方式顯示在其他出版物的結帳流程之中，關鍵是有 20% 的折扣。
這個在本質上屬于一個迷你套餐。鼓勵這種行為，并在這個過程中提高 AOV 和收益，對 Substack 來說是有利的。
除了有朝一日可能支持的內容類型以及商業機制以外，Substack 將積聚的文化力量似乎更加令人興奮。在這方面，Best 的公司已經是實力派。它已經是全球某些最有趣、最有影響力的人的家。
文化的力量有各種無形的表現，你很難看得出來；看看真實世界下的一場 Substack 聚會會比較有用。Bailey Richardson (Bailey @ Substack) 曾對該公司如何在紐約 East Village 舉辦一場酒會發表過評論，傳奇作曲家 Patti Smith、《名利場》的作者 Delia Cai 以及已故足球記者 Grant Wahl 都參加了那場酒會。這些人都入駐了 Substack。
Andrew Chen 說：“就 Substack 的文化意義來說我們現在還處在早期階段。會有新的熱詞和術語出自 Substack 這里......就像后來進入主流的游戲術語很多都起源于 Reddit 和 Discord 一樣。”這是一個現代化的沙龍，一個可以交流、合作以及創作的地方。
巧合的是，Substack 上面的第一篇文章就是寫《太陽報》的。2017 年 7 月，Chris Best和 Hamish McKenzie 發布了他們的新平臺，詳細介紹了這家紐約的報紙如何在 1833 年開創了媒體的廣告模式——5 年后，Moses Beach 才接手了該報。在 Substack 的創始人看來，《太陽報》此舉讓媒體行業慢慢走上了一條不誠實和膚淺的道路。
Substack 尋求修正的一個不健康的環境的始作俑者是《太陽報》，然后它引領的一種新的合作模式又與 Best 和 McKenzie 原先的愿景十分相似，給人感覺就是一種恰如其分的回歸。Moses Beach 的“美聯社”一開始也許只是為了解決一個暫時性的問題，但后來卻演變成了網絡力量的一個經久不衰的例子。
Substack 不是發行商，也不是一個簡單的工具。它是一個網絡，一個生態體系，一個充滿著文字、文化以及思想的引擎；一個敘事帝國。
譯者：boxi。
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