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組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
如何快速找到想要的人才？
如何做好面試管理？
在公司內部管理過程中，人才招聘一直處于非常重要的地位。從外部調研情況來看，人才招聘困難、有經驗的專業人才的匱乏，一直是影響企業經營發展的人才管理核心問題。
要想真正做好公司的招聘，我們一般需要思考三個問題：
第一，渠道，即如何構建招聘渠道。
第二，技能，除了招聘面試官、HR和業務面試官，還有業務領導的招聘技能。
第三，特色，即企業特色或品牌。
1.前瞻布局
當我們在做招聘時，大多數情況下都是被動的，即公司有需求，分配到人力資源部。但大家是否考慮過，我們可能在業務開展前期，或貼近業務和公司戰略發展，前瞻性地去布局公司的人才引入。
比如我們可以對公司的核心崗位去做些盤點，在盤點的基礎上，我們梳理出核心關鍵崗位。在這上面，我們看下哪些人有離職的風險，在人沒走之前或即將走之前去做人才儲備。
實際上，我們更多考慮的是候選人的人才梯隊。
其次，就是一些公司的新業務。在公司開展新業務前，高層會經過多輪的討論協商，這時人力資源部的招聘人員就可以提前介入，了解公司未來會在哪些方面做布局。
最理想的情況是，公司確定做某業務時，我們可快速提供人才并排序給領導做篩選。
雖然這前期會有很多意向性溝通工作，且不一定馬上就入職，但能夠知道大概方向和用人標準。這樣，招聘的周期就會大大縮短，提供人才的質量很高，我們也可以在前期花較多的時間把候選人能夠精準推薦，且獲得領導認可。
2.矩陣渠道
傳統渠道主要是招聘網站，我們更多還是靠候選人主動投遞。
但真正優秀的人是不缺工作的。獵頭之所以有存在的價值，不是被動去找些要離職的人，而是會在已在崗位上的優秀人才出力。因此，優秀的人是不大會主動投簡歷的。
在招聘過程中，不同渠道的分類也有很大影響，有些是綜合性的，有些是專業性網站，我們也需要建立自己領域或行業中的專有渠道。比如，校園招聘、獵頭、行業展會、論壇、內推、行業網站、主題交流會等等。
3.立體吸引
立體吸引，更多是在吸引候選人時，不是單一去靠薪酬收入吸引。
由于現在多元化的用工環境，對于人才的吸引，其層次維度會更多。比如，原有的工資收入變為現在多元化的薪酬，含有些中長期激勵。
4.多元引入
如今我們的用工形式很多樣化，對于招人的問題上，我們是否可以考慮多種的用工形式呢？比如業務外包、人才外包、項目合作、項目跟投、兼職顧問等。
有句話叫做，聘用制終會被合伙制取代。這時，優秀的人才已經不甘心全職打工的模式了，他可能會希望能自己干些事情。
因此，我們在招聘時不能單想著這個人一定要全職入職，而是可以根據業務特點與對于人才訴求，區分多元的引入些不同的用工形式，解決人員不足的問題。
1.JD撰寫
在我們寫崗位職責時，一定要提煉最主要的信息。因為崗位職責有很多內容，但并不是每條都得寫出來。
其次，在任職資格上，我們會有基本的邏輯順序：學歷、專業、工作經驗、技能等硬件，溝通表達等軟件能力可選擇2~3項。
包括最后也有個加分項，特別是我們的理想任職資格。
在這里給大家分享一個實例解析：
崗位名稱：運營經理
崗位職責：
1、承擔整站內容運營的規劃和執行落地；
2、主導優化網站內容以及整體內容創新，提升用戶的粘性；
3、負責制定各類活動策劃并執行落地，對活動效果負責；
4、負責通過優質內容，提升考拉品牌認知，為網站引流；
5、負責將長期任務項目化，定期輸出結果，并為項目效果負責。
任職資格：
1、本科以上學歷，市場營銷相關專業，5年以上電商運營經驗；
2、具有豐富的電商運營經驗，具備獨立規劃和落地推動的能力；
3、熟悉電商內部和外部推廣渠道，推廣方式；
4、具有較強的數據分析能力和文案撰寫能力；
5、具有良好的溝通表達能力、承壓能力和問題分析解決能力。
這個運營經理的崗位職責，用詞方面基本都是動詞，比如承擔、主導、負責等，這就跟崗位定位有很大關系。
若其是個助理崗位，可能更多是協助。若是高端崗位或資深崗位，他更愿意承擔更大的職責，希望能有一定的主導權，一般這類的崗位職責用詞寫的都是協助、配合等。
在運營經理的任職資格方面，我們可以先寫一些基礎的、理想的，其漏斗口一般要開大一點。前面的基礎條件可以放寬一點，后面在篩選簡歷時候可以進一步篩選。
因此，我們在撰寫JD時一定要注意這四個方面：
第一，崗位名稱要通俗易懂，能夠吸引求職者的眼球。候選人在投簡歷時，更多是通過主動搜索崗位名稱、看公司投遞簡歷。若你的崗位名稱過去冷僻，被搜索的可能性會容易低，排名就靠后。
第二，我們還需提供足夠的信息，讓求職者有興趣申請。
第三，措辭嚴謹，如實反映工作內容，不故弄玄虛，不瑣碎冗雜。
第四，注意不要有錯別字，體現專業規范。
2.簡歷篩選
一般HR會花很多時間在篩選簡歷上，有時候一天會有幾百份簡歷等著你去看，若我們僅僅篩選簡歷而不去參與面試，你就是簡歷的搬運工，這價值并不大。
因此，我們要盡量壓縮簡歷篩選的時間，盡量安排多的時間去參與面試，對候選人做篩選和評價，這對于招聘人員才有巨大的價值。
那么，我們拿到一份簡歷究竟應該看什么呢？
我們看簡歷最核心的是要看這幾個內容：
總體外觀：整潔規范？認真的態度？語法和文字錯誤？（比如這個人應聘財務，簡歷上有很多錯別字，你會覺得他細心嗎？）
生涯結構：時間連貫一致性？經驗：事業進程邏輯？過去做了什么？完成/執行/管理還是參與/建議/熟悉？
教育培訓：教育水準？專業證書？相關性？培訓機構？
我們要對簡歷有三點把握：
疑點：你覺得里面可能會有問題的，在面試過程中要一一去澄清的。
難點：這項工作他為何會做得好？當時遇到哪些困難挫折，他的難點在哪里？他是如何解決的？
轉折點：他的職業發展或人生發展規劃中是否有些重要的轉折點？為何會有這樣的轉折點？其內在動機是什么？
通過對這些方面的初步掌握后，我們就要將建立分為三類，也會影響后面的應對措施：
拒絕類：基本不匹配的，不用花太多時間就可以直接pass掉的。
基本類：基本符合，可以進入面試的。
重點類：初步判斷匹配度較高的，職業經歷或項目經驗與崗位匹配高的，可作為主推人選并優先安排面試。
我們來看一個案例練習（某人員簡歷整個描述的一部分）：
2007年12月-2010年2月：HR經理，負責人事合同管理
2012年3月-2015年4月：網站運營，領導2個人小組，負責網站內容運營和活動運營
2015年5月-今：渠道合作，為網站開拓市場合作并對合作商進行服務與管理
教育經歷：2004年9月－2007年7月 南昌大學 計算機專業 本科
通過這個描述，我們可以發現其中存在以下幾個問題：
（1）2010.2~2012.3這段時間在簡歷中未體現，形成疑點，我們在面試中需要詢問為何這段時間會有斷檔。
（2）2015.5至今都是做渠道工作、市場合作并對合作商進行服務與管理，這時我們就需要了解其客戶溝通經驗如何。我們能否從其案例中判斷他的客戶溝通經驗怎么樣，這是我們需要澄清的。
（3）教育經歷他寫的是本科，而全日制本科一般都是4年，他卻寫3年，在這里就需要打一個問號了。
（4）他是2007年7月份畢業的，卻是12月份才工作，這中間有5個月時間形成疑點，需要進行詢問。
（5）這是個跨崗工作，前面做人事，后面做網站運營，再往后做渠道合作，中間的崗位跨度很大，形成疑點需要其澄清，究竟是什么原因引起他跨崗的，其動機和轉崗原因是什么？
3.面試方法選擇
常規面試方法很多，比如傳統面試法、性格測量法、行為面試法、評價中心法、工作模擬測驗法等。
但傳統的面試法比較單一，我們更建議大家以后可以結合些人才評估的測量工具（比如性格測評、智力測評、能力測評），再結合行為面試法（10 大面試法），能夠有效提高我們篩選的精準度。
4.面試誤區規避
第一，疏于準備，倉促上陣。既不了解待招聘崗位的崗位職責和任職資格，或也沒有提前（至少15分鐘）看閱應聘者簡歷或準備面試問題。
第二，跟著感覺走，不夠專業。不懂得勝任素質模型及相應的面試問題，提問缺乏針對性，或沒有做任何面試記錄，面試后對應聘者的印象很快就忘記了。
第三，角色模糊。說得太多，成為了“自我秀”的舞臺，或過度渲染工作以吸引應聘者。
第四，不能夠以平等的態度對待求職者。有些面試官會高高在上，面談變質詢；或面試時，坐姿不正（如后仰型），顯得不尊重應聘者。面試官即公司的品牌形象。
第五，暈輪效應。又稱光環效應，指人們對他人的認知判斷首先主要是根據個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認知對象的其他品質的現象。
第六，以貌取人。
第七，“像我”的偏見。傾向于過高評價與自己相似的人，尤其是面試官在與候選人交流時發現其與自己身上某點有相似地方，就會對人產生偏見。當我們贊揚與我們相似的人時，實際是在強調自身的價值。（例如，一個MBA畢業的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。）
第八，尋找超人。要求太高，不切實際。
5.素質模型選擇
一般在我們招聘時，對于某崗位是需要有基本能力的素質模型要求的，有意識去匹配各能力，看哪些方面符合該崗位。
首先，素質和績效會分開，高學歷并不等于高績效。比如這個人學歷很高，是個博士或碩士，但不一定產出很好。
其次，經驗多不一定等于高績效。有些人在上一家公司經驗非常豐富，但在下一家公司不一定產生高績效。
最后，高能力不等于高績效。比如在這個人能力很強，但不一定產出會好，也有可能態度不端正，或不愿意投入。
因此，真正合適的優秀人才，一定要有合適的素質與有效的行為方式，包括其動機、個性、價值觀和必備知識與技能，才能產出高績效。
這里有個公式：合適的素質（適合做什么）＋有效的行為方式（應該怎么做）＝高績效（做了什么）
其中：合適的素質（適合做什么）＝強動機＋合適的個性與價值觀＋．．．＋必備知識與技能。
因此，我們不能單看學歷、經驗或能力，還是得綜合去看候選人，找到其中產生高績效的維度，與之匹配度最高的那些人為我所用。
我們可以利用冰山模型去做具體分析，冰山模型的上面是顯性的，下面是隱形的。顯性內容一般都是可以通過后天來培養的，但冰山下的隱形內容是后天很難培養的。
對于素質的了解，我們一般要通過些關鍵事件，在特定環境下，盡可能讓候選人詳細而具體描述。
在這里，我們會強調一個工具——行為面試法，即通過對行為事件的整體描述，在特定情況中的想法感受，包括采取措施來判斷其價值觀、能力高低，與素質相匹配。
因此，我們基于崗位有６個維度的素質模型：專業知識、專業技能、綜合能力、個性特征、求職動機和價值觀。
這個模型是從冰山模型上演變過來的，從冰山上一直到冰山下逐步內化的過程。對于每個維度，我們都可以去選擇判斷的依據和標準。
因此我們在選人時，重點看這四點：
第一，內層特征很重要。生活工作平衡型的人，可能不太愿意過多投入加班。但對于一個有事業心、想做出一番事業的人，可能在加班層面上自然而然地去做，而不需要人為催促或提醒。
內在決定外在，最重要的是要看文化、看價值觀、看求職動機。外層特征是底線，內層特征是根本。
第二，有亮點好過萬金油。
從求職的角度來講，這也就是所謂“千招會不如一招精”的道理，當然，作為面試官，我們要能夠擅長去發現這個閃光的亮點。
第三，缺點與信心并存。有些人確實有缺點，但缺點與信心或其優勢相比而言，我們更看重后者。
人無完人，我們在選擇時對于某些人某些方面的不足或項目失敗，其自己的看法就很重要。他是摔倒后振作起來繼續前進，還是一蹶不振？這時我們對這個人的判斷就很重要。
因此，那種承認并了解自己的缺點，但充滿信心的人，才是我們要選擇的人。
第四，潛力股。我們在選人時可以看其能力成長圖和職業發展圖。前者是候選人從畢業到現在，整個職場經歷過程中，其能力是不是逐步提升的。后者是其整個職業發展是不是穩步上升的。
一般來講，善于從工作中學習的人會有很大的潛力。
6.面試問題設計
那么，面試的問題從哪里來呢？通常來說，有以下幾個方面。
首先，我們可以談談應聘者的職業發展情況：在各階段工作時間，行業及職業工作的連貫性、職務及承擔職責的變化情況等；
其次，我們可以從應聘者的業績點提出問題：有哪些信息表明應聘者具備相應能力，是提供一般性的描述還是量化具體的信息；
再次，我們可以從簡歷上的疑惑點中發問：不清楚或有意回避的信息。
在面試問題設計中，我們會涉及不同的問話，每個維度的都有面試的問題，測試哪個方面的因素也會隨之對應，這就形成標準的問話題庫或結構化面試。
7.面試問話技巧
一般我們會分很多種面試問話的技巧，最常見的是提問的方式：開放式提問（收集信息）、封閉式問（確認信息）、行為式問（挖掘信息）、追問式問（澄清引導）、假設式問（模擬考察）、壓迫式問（應變承壓）。不同的問話，在面試過程中的選擇是不一樣的。
對于開放式問題，我們需要讓候選人漸入佳境，得到廣泛的回答。則需要讓其逐步展開，能夠獲取更多信息。
對于需要確定的信息，我們需要用封閉式問題，只能回答“是”或“不是”，直截了當。
對于行為式問題，我們需要基于案例，窮追猛打，深挖判斷。其中，STAR是個很好的行為式問題的工具，指應聘者在特定的情景或環境中就某一任務采取的行為產生的結果，即問背景困難、問任務想法、問采取行動、問事情結果。
我們通過一個STAR面試案例來看下這些步驟：你能回憶一件你在工作中提高用戶轉換率的成功案例嗎？
當時你從事的是什么樣的任務？ 當時工作是處于什么樣的情形？ 你為什么要對它進行改進？ 你采取什么方法改進它？ 改進之后有哪些優點？ 別人對你的工作有何評價？對于追問式問題，我們需要用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。
對于情景假設式問題，我們需要假設一種狀況，身臨其境，問對方如何處理。在這里，更多的是判斷候選人的分析與解決問題的能力。
對于壓迫式問題，我們需要連續發問，給予壓力，測試應變承壓力。其目的是測試應聘者的心理素質、對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力等，有時也可用于測謊。
其中，我們對于假設、引導和行為型問題得面試，我們做一個對比，用不同的問話得出來的結論都是不一樣的。
因此，對于考察的內容，我們一般會推薦有效的行為面試法。有效的行為面試，一定要讓候選人結合行為產生的案例來講解他是怎么解決的。
在這里，我們提供了保潔公司對應聘者的面試 8 問供大家參考：
第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目標然后達到它。
第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。
第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關信息，發現關鍵問題并決定依照一些步驟來獲得期望的結果。
第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。
第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。
第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創意的建議曾經對一項計劃的成功起到了重要的作用。
第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。
第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中。
8.面試傾聽技巧
面試傾聽技巧，一般我們就遵循二八原理，即20%拿來說，80%是拿來聽。因此，你要多聽，要聽玄外之音，聽他避而不談的那些內容，包括要聽他重點講述的內容。
① 要始終表現出對應聘者的尊重，這是一條根本原則。
② 先不要有什么成見或決定，應密切注視講話的人所要表達的內容及其情緒。這樣才能使后者暢所欲言，無所顧忌。
③ 必要時，將對方所說的予以提要重述，以表示你在注意聽，也鼓勵對方說下去。
④ 不僅要聽對方所說的事實內容或說話的本身，更要留意他所表現的情緒，加以捕捉。
⑤ 善于傾聽應聘者的弦外之音，比如，可在應聘者說完后繼續追問：“你說到溝通花費大量的時間，是不是說團隊的溝通存在障礙？”
⑥ 注意對方盡量避而不談的有哪些方面，這些方面可能正是問題的關鍵所在。
⑦ 遇到你聽到你確實想深挖的細節時，可以用重復應聘者關鍵詞的方式進行追問。
9.虛假信息甄別技巧
如何識別虛假信息呢？
只需稍微留心一下，一個人說的是真話還是假話，當場就能夠看出來的。說真話和說假話的表現還是有所區別的。應聘者說謊時的通常表現：
表達概略不詳，無法深入，多是一語帶過； 多用虛詞描述：應該、可能、大概； 不敢直視面試官，緊張，缺乏安全感； 在舉止或言語上表現遲疑； 語言流暢，但感覺像背書； 具體細節多用“我們”而非“我”； 面部表情、姿勢、手勢和語言行為不一致等。10.面試節奏把控技巧
面試時，我們一定要把主動權抓到自己手里。
不要讓應聘者牽著鼻子走，始終記住問話的主題； 要有時間觀念，禮貌的叉開應聘者的長故事； 善于用總結性的話語結束一個話題； 善于用手勢來中止話題； 應聘者的提問集中在最后進行。11.面試結束技巧
① 留出應聘者提問的時間，“您還有什么問題要問嗎？”。給應聘者提問的機會，既可以了解其主要關注點（印證動機），也可以讓其更多地了解企業。回答應聘者問題應有分工，人事政策方面的問題由人力資源部門回答，專業分工方面
的由用人部門負責人來回答，回答必須客觀，實事求是。對薪酬等敏感問題的回答要巧妙，拿不準的不要隨意回答。切忌為了吸引人才而自主做出承諾。
② 說明下一步的程序和大概時間。體現對應聘者的尊重。
③ 真誠地感謝應聘者。哪怕你當時就知道這個人真的一點都不合適，也要真誠地感謝他花時間來參加面試。
④ 做好面試記錄。在下一個應聘者進來之前，把上一個應聘者的筆記做全，并放在一邊，再請下一個人進來面試，以保證對前一個應聘者的評價完整。
13.錄用吸引技巧
若候選人是學習型員工，比較注重自我學習，我們可以用培訓、導師、知識體系、團隊等吸引他。
若候選人是事業型員工，想干出一番事業，我們可以用晉升空間、行業發展、企業文化、行業領先等吸引他。
若候選人是金錢型員工，想要更多短期的回報，我們可以用薪資福利待遇、加班補貼、年終獎、杰出貢獻獎、調薪機會、年薪制等吸引他。
若候選人是成功型員工，我們可以用新方向、獨當一面、信任、授權、人才引進、股票、期權、寬松的氛圍去吸引他。
因此，不同類型的員工訴求是不一樣的，我們要針對性去做判斷。動機的滿足也是做招聘核心的側重點，對于優秀人才的多方面訴求，其滿足應該是多元化的。
14.薪酬談判技巧
我們在談薪時需要有個策略，總結起來就是四個字：壓、拉、隱、放。
第一，壓。我們在談薪時，需要前期在初試復試時就介入，了解其對薪酬的期望值，管理好其預期，不要到最后再去談。
同時，我們也要拆分其原薪酬結構，固定薪酬、浮動薪酬、獎金等，再去做單維匹配，而不是整體去匹配。
其次，我們還需弱化應聘者的重要性。你不要告訴他其是唯一的候選人，或非常看好他等。這種話一旦說出口后，他就會覺得自己很重要了，水漲船高。我們可告訴他這個崗位有好幾個候選人，都覺得還不錯。
最后，我們需要告知其定薪的原則。有些公司沒有薪酬的定薪原則或標準，這時候談起來就很被動。若告知對方定薪標準、職級對應的薪酬范圍和原則，讓其知道薪酬是不可以隨便躺的，可以在彈性過程中壓出彈性空間。
我們需要適當給于應聘候選人以心理壓力，降低其心理期望值，讓對方務實的看待薪酬。
第二，拉。我們要將全面薪酬展現出來，描繪我們發展的期望，抓住對方的需求點，施加競爭壓力。這樣，就可以告訴他可能不是唯一的選擇，還有很多其他的選擇。
我們可以將全面薪酬的內容向大家展示出來，讓他去多比較不同的類別，多元化的薪酬基地，而不是單獨在數據上做橫向對比。
第三，隱。我們要將候選人的注意力放在其他方面的追求上去，多元化的激勵手段，薪資告知方式和技巧也很值得注意，方式不對很容易把應聘者的關注點引導到狹隘的 數字比較上去。
同時，在薪酬談判時盡量用比列與結構說話，盡量少用數據來說話(除非是很有利的數據)。在介紹福利時，盡量展現福利的項目，而非具體額度。
第四，放。我們在薪酬談判時，由上而下分區間去談，而不是一步到位。由于薪酬是個談判的過程，會逐步去“放”，需要設置一個冷卻期。
如果最后實在是雙方無法達成一致，并也在你的薪酬上限了，這時你就需要冷卻一下，給其一個考慮期。
最后，還需要下個通牒。我們可能最大爭取到的就是這個額度了，你可以回去考慮一下，如果滿足不了，可能就非常遺憾了。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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